Про планирование – На сайте-1
Текст для рассылки https://alexeykrol.com/blog/2019/11/03/tcr/
«Теория каст и ролей», которая впервые увидела свет в бумажном варианте в 2017 году. При этом ее текст стал доступен публике гораздо раньше – еще в 2013 году. Я выложил его в своем аккаунте на Фейсбук, где у меня было всего 300 подписчиков. В то же время я вместе с женой уехал в США, чтобы запускать свой стартап в Кремниевой долине.
С момента первой публикации в интернет я получил более десяти тысяч писем с отзывами читателей. Самые разные люди из 70 с лишним стран рассказывали мне, что благодаря «Теории каст и ролей» обрели кристально ясное представление о негласном устройстве современного мира. Они получили честную карту реальности, на которой отчетливо видно, где находишься ты сам, чего успел достигнуть, какие у тебя перспективы и есть ли они вообще.
Сегодня, наблюдая за судьбами моих постоянных подписчиков, я могу с чистой совестью рекомендовать «Теорию каст и ролей» всем, кто вне зависимости от возраста и страны проживания чувствует, что оказался в тупике. Тупиком я называю положение вещей, когда:
• ваш доход не растет хотя бы на 15% год от года;
• ваша социальная роль не меняется;
• вы испытываете по этому поводу дискомфорт, а порой – раздражение и даже ярость.
Я знаю, о чем говорю, так как когда-то сам оказался в похожей ситуации. Помните, как у Стругацких в «Понедельник начинается в субботу»? «И они приняли рабочую гипотезу, что счастье в непрерывном познании неизвестного и смысл жизни в том же». Я долго жил, считая эту гипотезу доказанной теоремой. Пока не осознал, что она представляет собой красивое, но ложное утверждение.
Осознание пришло много лет назад, когда я в одиночестве сидел в своем директорском кабинете после того, как принял решение покинуть созданную мной компанию. Я сидел и спрашивал себя: почему моя карьера напоминает горки, вверх-вниз, заработал-потерял, достиг-откатился назад? Я легко получал и столь же легко всего лишался. Деньги, связи, собственность – все текло сквозь меня, ничего не оставалось, только годы летели. Я хотел найти дыру, в которую уходит моя жизнь.
Поиск занял девять лет. Я проверял все новые и новые гипотезы, наблюдал за собой и реакцией мира на те или иные свои действия, экспериментировал. И моя жизнь постепенно изменилась. Я нашел ответы на мучившие меня вопросы, и стал следовать своим же советам. Сейчас у меня более ста тысяч подписчиков в соцсетях и примерно столько же получают мою еженедельную рассылку. Я полностью сфокусирован на писательстве и общении с читателями, что позволяет мне чувствовать себя абсолютно самореализованным.
Если говорить о моем бизнесе, он полностью построен на подписной модели. Клиенты – это мои читатели, живущие во всех уголках света. Я занимаюсь скрупулёзным исследованием закономерностей провалов и роста, чтобы делиться инсайтами, которые помогают людям находить выход из жизненного тупика. Я даю возможность увидеть дверь, оставшуюся по какой-то причине незамеченной. Увидеть и почувствовать острое желание открыть ее.
Сам я не только сумел повернуть ключ и переступить порог, но и проделал гигантский путь из точки «пропади оно все пропадом» в точку «это то, чего я хотел». Мне было 50, когда я переехал в США, сейчас – 58. Я построил с нуля на пару с женой бизнес в чужой стране. Причем сделал это без команды и инвестиций.
Для меня очевидно: рост, финансовая свобода, самореализация – это не чудо и не удача. Это технология, дисциплина мысли и адекватная картина мира. А еще знание правил Игры, в которой каждый из нас участвует по факту рождения.
Большинство людей открывают их для себя урывками – в ходе случайного разговора или на основе собственного, часто плачевного, опыта. Считайте «Теорию каст и ролей» чем-то вроде мануала по игре с названием «Человеческая жизнь». В нем дана максимально реалистичная карта игрового поля, приведен полный список участников и их возможностей, а также прописаны механизмы, которые позволят вам двигаться в любом направлении.
Этот мануал поможет верно определить свою миссию, оценить имеющиеся ресурсы и наметить цель. Любая игра хороша тем, что в ней нет стопроцентных ограничений. Если знать как, то можно достичь любого уровня. Главное – действовать с широко открытыми глазами.
1.2 Что такое правильный план и чем отличается от всего того что вы привыкли считать планом? (ч2) – входит пробный период
Что изменилось за последние 30 лет у корпораций?
Фокус на инновации. Надо всё время что-то новое, никто не знает, что прокатит, а что нет. Надо постоянно делать то, чего не было ранее. Сейчас нет проблем логистики, производства, финансов. Только две проблемы – понять, что произвести и как привлечь людей. Высокая неопределённость.
Теперь самый главный момент, я отвечаю на вопрос: в чём инновация того, о чём мы будем говорить? Потому что до этого я просто рассказал в целом, что такое обычное современное планирование. И серьёзные изменения вообще к подходу стали впервые намечаться лет 20 назад. И надо осознать те предпосылки, которые к этому привели – тогда станет понятно, в чём специфика того подхода, и того, что я называю предпринимательским планированием, и в чём кардинальное отличие от классического подхода. Дело в том, что весь 20 век – это, в общем-то, был век геополитики, когда крупные корпорации, крупные державы боролись за рынки. Можно сказать, что это век глобализации. В настоящий момент глобализация достигнута, практически все крупные компании являются глобальными, т.е. они оперируют на всех рынках, до которых смогли дотянуться. В течение 20 века они дотягивались. Т.е. в основном это была проблема логистики со всеми вытекающими. Т.е. в чём была конкурентная борьба, 20 века? Ко быстрее зашёл на рынок, на котором в принципе никого не было, и сумел договориться с местным правительством, сумел туда сделать поставку какого-то товара. В силу того, что на рынке часто конкуренции не было, т.е. товары были какие-то новые, то компания, которая первая зашла на этот рынок, получала преимущество. Так создали глобальные сети.
Простой вопрос: какая компания заходила первой? Однозначно, это та, у которой было стратегическое планирование, т.е. когда определённая задача была поставлена, и, соответственно та, которая раньше начала это делать и раньше начала консолидировать ресурсы для выполнения этой задачи. Но рано или поздно, естественно, все крупные корпорации в той или иной степени стали международными. Теперь что мы имеем? Мы имеем глобальный рынок, на котором практически не важно, где физически производится та или иная продукция или услуга (малый бизнес не берём),систему международной логистики – второй элемент, систему международных финансов – третий элемент, которая позволяет практически любой компании конкурировать глобально. Более того, сейчас даже любой малый бизнес в моменте может стать глобальной компанией.
Ну, простой пример, вы можете свой товар сейчас продавать через AliExpress, через AliBab’y, через Ebay, Amazon и так далее. Как, собственно, многие и делают. Т.е. вы можете находиться в любой точке мира, ваши поставщики могут находиться где угодно, ваши клиенты могут находиться где угодно – всё. Т.е. вы сразу становитесь участником глобального рынка. И эта возможность доступна для всех, она стала очень дешёвой. Т.е. грубо говоря, 50 лет назад цена входа на глобальный рынок была очень высока, вы должны были, в первую очередь, там иметь собственную дистрибуцию, логистическую сеть и т.д., сейчас эта цена очень низкая. Т.е. вы, грубо говоря, нашли какой-то рынок сбыта, обнаружили там потенциальную потребность, дефицит какого-то товара – это первый шаг. Второй шаг: вы нашли поставщика, т.е. кто этот товар может произвести где-то. И, значит, решили проблему закупка-доставка-продажа. Всё. При этом часто вам даже не надо доставлять эту продукцию к себе на какой-то склад, вы можете непосредственно доставлять покупателям. Есть так называемые дропшиппинговые компании – это когда товар от поставщика приходит на склад вот этой компании, там на складе производится сортировка, частичная сборка, ассемблинг, если это из комплектующих, упаковка товара, и они уже могут доставлять непосредственно покупателю. При этом такие компании, которые совместили в себе функцию логистики такой непосредственной предварительной обработки товара перед конечным клиентом. они собственно существуют, вы им платите за это деньги. И задача таких компаний – просто переваливать через себя как можно большое количество товарных позиций. Т.е. вам не надо об этом париться, вы паритесь о рынке сбыта и о том, чтобы закупать на хороших условиях. Эта опция доступна в принципе всем, это если мы говорим про простой бизнес. Если мы говорим про бизнес услуг, там похожая история. Естественно, интернет, информационные технологии внесли существенные, глобальные коррективы в это.
Т.е, грубо говоря, компания либо человек, который создает какую-то технологию, какой-то сервис, может находиться где угодно, сам сервис может физически находиться где угодно, т.е потребители у нас где угодно. Т.е в сухом остатке практически огромное количество товаров и услуг, которые вы способны производить, сразу могут быть глобальными. Естественно, есть какие-то затраты, но, тем не менее, это так – стало гораздо дешевле. К чему это привело? Это привело к тому, что основная конкуренция стала возникать в зоне маркетинга, основные риски, неопределенности стали возникать в зоне маркетинга. Потому что ситуация кардинально изменилась за последние 50 лет, и риски, связанные с закупками, логистикой, дистрибуцией значительно снизились. Произошла очень интересная вещь: представьте, что на этом глобальном рынке, на котором сто лет назад было 500 глобальных компаний, вдруг сейчас вышло миллионы компаний буквально. Потому что, когда вы заходите, допустим, на Амазон, на какой нибудь е-коммерс мощный, вы даже компании не видите, вы видите, что какой-то товар продаётся. Продает его поставщик или какой-то перекупщик – это не имеет никакого значения. Это привело к тому, что очень сильно обострилась конкуренция. За потребителя. При этом маркетинг за последние 10 лет изменился фундаментально, потому что если 10 лет назад это была такая вотчина креативных агентств, потому что каналов доставки рекламных сообщений было очень мало,они были централизованы: телеканалы крупные, газеты, то сейчас вы понимаете, что каналов, где вы можете находить аудиторию, где вы можете привлекать аудиторию, стало огромное количество. В этом смысле монополия исчезла, барьеры сильно снизились. К чему это всё привело? К тому, что очень сильно возросла конкуренция. И если ещё 50 лет назад доминирующим фактором было наличие логистики, чтобы вам просто продвинуть товар на какой-то рынок, то сейчас все эти факторы, связанные с производством, с производственной базой, в логистике уже не имеют никакого значения. Т.е. значение имеет только то, насколько вы можете привлечь потребителя.
Это очевидные вещи для того, кто в бизнесе. Это кардинально поменяло всё в бизнесе. Представьте себе рынок, на котором реально оперирует миллионы поставщиков, если мы возьмем такие маркетплейсы, как Алибаба, Амазон, eBay, то там порядка 150-200 тысяч позиций. Чудовищный ассортимент. Такого раньше не было никогда. И все люди конкурируют. Возникает вопрос: “А чем вы можете конкурировать?” Естественно, пока маркетинг не стал автоматизированный, пока в него не пришли технологии, пока он был связан с очень маленьким числом крупных каналов, конкуренция была исключительно деньгами, бюджетом. Но сейчас очень много вариантов конкуренции возникло. Т.е. сам маркетинг стал очень сложный в этом плане, просто заваливать деньгами недостаточно. Масса есть примеров, когда какие-то стартапы проявляли инновацию именно в маркетинге, что называется, “хакали систему”, это позволяло им вовлекать клиентов, не имея никаких серьезных бюджетов. В результате очень сильно поменялся фокус.
Опять же, если раньше вы произвели товар, сам производственный цикл был очень долгий, вы могли менять модельный ряд чего бы то ни было очень медленно – это годы, десятилетия, и в основном вы упирались в централизованный маркетинг и в логистику, то сейчас ситуация совершенно поменялась. У всех есть логистика, у всех есть маркетинг, все в равных позициях. Чем вы можете привлекать клиента? Вы можете привлекать только инновацией в продукте, т.е когда вы начинаете понимать, что больше этот номер не проходит, когда вы чего-то сделали и годы это выпускаете. Почему? Потому что любой, у кого есть минимальный ресурс, может просто взять и слизнуть у вас этот продукт, выпустить под другой маркой, дать маркетинг и тут же отъесть у вас рынок. Это сейчас гораздо легче, соответственно, как вам защитить вашу позицию на рынке? Очень просто – вы должны предлагать на рынке какие-то уникальные продукты, инновационные, которые дают клиентам ту ценность, которую они раньше не имели, которая способна решать те проблемы, которые до этого никто не решал, и которые способны давать новые возможности, которые никто до вас не решал. А если вы способны в силу каких-то специфических вещей удерживать эту позицию эксклюзивно, монопольно, у вас сразу возникает эта маржа бесконечная, популярность, вы становитесь лидером. Харизматичный классический пример -это крупные компании, типа Apple и т.д.
Это привело к тому, что за последние 20 лет стало возникать огромное количество стартапов, причём большинство из них были продуктово-сервисного плана, т.е количество модификаций различного рода продуктов, услуг выросло кратно. Но это ещё недостаточно, частота, с которой версии сменяются, тоже очень сильно возросла. Получается, не просто на рынке 150-200-300 тысяч позиций различного рода продуктов и услуг, а они ещё постоянно меняются, можно несколько версий получить в течение года, что ещё 50 лет назад немыслимо было, т.е. скорость этих изменений тоже очень сильно увеличилась. В сухом остатке что у нас получается? В чём ситуация сейчас отличается от той, что была 50 лет назад?. Вот это важный момент. Почему надо это понимать? Потому что тогда мы поймем, как поменялось планирование. И фундаментально поменялось, мы будем об этом говорить. Ситуация 50 лет назад заключалась в том, что количество операторов рынка, компаний, частных лиц было практически на три порядка меньше. Я могу вам привести пример, есть такая организация Global Entereprneurship Monitor, которая мониторит предпринимательство более чем в 50-ти странах, она действует под эгидой ООН, это некоммерческая организация, у неё очень много исследований по предпринимательству всех видов. По их данным за последние 15 лет количество предпринимателей выросло более чем в 20 раз. Почему это произошло – мы сейчас не будем говорить. Были предпосылки. Сейчас по разным оценкам (Всемирный Банк, разные организации) количество предпринимателей (субъектов предпринимательства – сюда входят и малые, и микро-бизнес, и крупные компании) в мире от 450 до 550 млн. Более чем до полумиллиарда человек! Такого количества просто не было. И все они выпускают какие-то продукты, более того, иногда это не один продукт, а целая линейка продуктов (если мы говорим про производственные компании). Естественно, большая часть предпринимателей – это торговые, те, которые оказывают услуги, торгуют, они сами мало что выпускают. Из них от 5 до 10% – это производственные компании, те, которые что-то делают. Т.е. вы можете представить себе объём товаров, который выходит. Этот объём постоянно меняется – чудовищная разница с тем, что было 50 лет назад.
При этом следующий фактор, который добавился – скорость вывода товара. Скорость, с помощью которой вы можете достичь большого количества клиентов, возросла в десятки раз. Возросла у нас благодаря логистике, но, в первую очередь, благодаря информационным технологиям. Классический пример – Pokemon GO! Только что-то вышло – всё, мгновенно это вирус. Грубо говоря, те показатели выручки, те показатели охвата клиентского, который сейчас может продемонстрировать какой-то небольшой стартап, небольшими ресурсами, несопоставимо больше – в десятки, сотни раз, чем то, что могла крупная компания сделать 50 лет назад. Характерный пример – это пресловутое ICO, когда какие-то команды, у которых вообще ничего не было, небольшим ресурсом могли собирать огромные аудитории, огромное количество денег. Это свершившийся факт, это невозможно игнорировать. Т.е скорость изменений тоже очень сильно возросла.
В результате, если мы бросаем такой широкий взгляд на экономику, к чему это привело? К тому, что у нас очень сильно возрос один фактор – непредсказуемость. Потому что система мировой экономики стала очень сложной. У нас не только увеличилось количество компаний, количество продуктов, у нас увеличилось количество компетенций. Т.е количество специальностей, которое сейчас существует в мире, уже исчисляется сотнями тысяч. Количество связей, существующих сейчас между людьми, между странами, между компаниями, между какими-то корпорациями, юридическими лицами, за последние 50 лет увеличилось в сотни- тысяч раз. Количество этих связей уже, наверное, миллиарды, триллионы. Сама по себе экономика и цивилизация за последние 100 лет бесконечно усложнилась, хотя бы с точки зрения населения. В начале 20 века до миллиарда не достигала, а сейчас нас уже под 8 миллиардов. Т.е. когда у вас система усложняется, а система мировой экономики, не только мировой, а национальной и локальных и региональных экономик, усложнилась, можно сказать, в огромное количество раз, это приводит к самому главному – к непредсказуемости. В старом мире скорость изменения была маленькая – на это и опирался подход к планированию. Всё было, в целом, предсказуемо. Естественно, возникали какие-то скачки, какие-то тренды, но те скорости, с которыми они возникали и распространялись, были очень низкие.
Сейчас это всё кардинально изменилось. Все вынуждены действовать в условиях хаоса, в условиях высокой неопределённости. Причём интересно, что это имеет отношение как к компаниям, так и к людям. Компании, те что работают в бизнесе, уже понимают, что парадигма планирования за последние 20 лет кардинально изменилась. 20 лет назад планирование было простым – вы приходили к консультантам и они, поскольку имели много компетенций, поскольку имели много кейсов, вам составляли план, стратегию на 20 лет, вы платили полмиллиона долларов, всё было хорошо. Сейчас это не работает. Почему? Потому что 70% кейсов и компетенций, которые так тщательно накапливали консультанты, сейчас нерелевантны, потому что за эти 20 лет есть масса случаев, когда монстрозные компании разорялись и появлялись компании, которые никто не мог предсказать. И они стали доминировать, произошла смена доминирующих компаний. 50 лет назад это были производственные компании, 25-30 лет назад это были финансовые компании, сейчас это технологические компании. И что будет дальше – неизвестно. Я знаю! Некоторые думают, что неизвестно. Это то, что касается планирования в корпорации, мы об этом поговорим.
Что изменилось за последние 30 лет у обычных людей?
Раньше всё просто – хороший ВУЗ – хорошая работа – не облажайся – отставка. Сейчас ни ВУЗ, ни корпорация никаких гарантий не даёт, конкуренция бешеная, профессии умирают и возникают за год-два. Да ещё эти роботы… Жуткое дело.
Старое планирование не работает…. На его место выходит предпринимательское планирование, которое есть следствие развития феномена стартапов.
еперь, что произошло у людей. У людей произошла полная, извините за выражение, ж…а! Потому что если вы поймёте ситуацию 30 лет назад, то существовала некая стратегия цивилизованных людей, она была очень понятная и простая. Для тех людей, кто мыслил свою карьеру в найме, стратегия выглядела так: надо поступить в хороший ВУЗ, надо получить место в хорошей компании, держаться за это место и потихонечку расти в этой компании до максимально возможного уровня и выйти в отставку с хорошей пенсией, с хорошим бонусом. Всё. Вот была стратегия. По крайней мере, в развитых странах. Я не буду брать Советский Союз и Россию, потому что это аномальный случай, потому что здесь постоянно хаос. Мы берём нормальные развитые страны. Таких людей большинство. Для людей, которые работали на себя, стратегия была ещё проще. Как правило, это было наследование семейного бизнеса в той или иной степени. Всё. Вот простые стратегии.
Что произошло за эти 30 лет? Во-первых, вы понимаете, что, даже если вы поступили в крутой ВУЗ, никаких гарантий нет. Даже если вы поступили в крутую компанию, никаких гарантий нет вообще, что она не обанкротится. Люди поступают в какие-то стартапы никому неизвестные, и вдруг там выясняется, что через 5 лет они становятся миллионерами. Если раньше совершенно было нормально – люди по 15-20 лет в компании работали, сейчас есть масса статистики: средний срок пребывания в таких крупных компаниях (Apple, Google и т.д.) – примерно 1,5 года. Средний срок! Более того, раньше был такой тезис: ты должен фокусироваться на одном и двигаться только в одном направлении. Сейчас большая часть людей, что называется, многопропроектны, то есть делают одновременно множество проектов и т.д. Если раньше ключевым моментом было, что если сотрудник моей компании ещё работает над каким-то проектом, то это всё, это плохо, это увольнение, то сейчас вообще не обсуждается. Мы сотрудничаем с фрилансерами, которые могут одновременно над десятками проектов работать. И если мы начинаем что-то им говорить, они говорят: «Слушай, мы даже не будем это обсуждать.» К чему это привело? К тому это привело, что неопределённость для людей стала ещё выше. То есть привычные стратегии полностью исчезли, и в целом всё это привело к тому, что сама парадигма планирования очень сильно поменялась.
При этом что происходит. Вы же понимаете, самая консервативная вообще, что есть на планете, отрасль – это образование. Отставание в среднем происходит по планете 15-20-25 лет. То есть самая быстрая – это всегда бизнес, на втором месте – государство, и на третьем в государстве – это образование. Соответственно, когда мы говорим про программы ВУЗовские, всякие тренинги, семинары, программы MBA, то люди пытаются монетизировать знания, которые были актуальны 20-30 лет назад. В первую очередь это в отношении стратегии, в отношении планирования. Это уже не работает по причинам, которые я сказал. То есть вы не можете подходить со старыми принципами к планированию в абсолютно новых условиях, в условиях хаоса и неопределённости. Раньше люди говорили: “У нас всё стабильно, но вот бывают кризисы.” То есть кризис – это было нечто такое неприятное, желательно короткое, его надо было пережить. Что сейчас поменялось? Кризисов нет. Они вообще исчезли. Почему? Потому что все стало кризисом. Стабильность исчезла, потому что постоянная неопределённость. Кризис стал нормой. То, что было раньше шоком, сейчас стало тем, в чём мы живем каждый день. У нас каждый день какая-то хрень происходит: в экономике, в политике, в технологии и т.д., которая может создать угрозу и новые возможности. Поэтому всё в этом смысле меняется.
1.3 Что такое предпринимательское планирование? Чем предпринимательское планирование отличается от ресурсного планирования? – входит пробный период
Предпринимательское планирование – полная неопределённость, ресурсов нет, компетенций нет, риски бесконечные и неуправляемые… Давайте разберемся с отличиями от классического планирования.
Первое отличие – подход к ресурсам.
Классическое планирование всегда ресурсное, то есть когда вы себе ставите задачу, вы исходите из тех ресурсов, которые у вас есть. Это даёт вам определённые ограничения.
Тезис: Предпринимательское планирование исходит из того, что, когда вы ставите себе цель, у вас вообще нет никаких ресурсов. Это означает, что существенная часть плана – это не какие-то мероприятия по вашей задаче, а существенная часть плана – это добыча ресурсов, которых у вас в принципе не было. Это даёт кардинально новые возможности, потому что это позволяет вам ставить любые цели – ограничений нет.
Второе отличие. Подход к выбору исполнителей
Стандартное планирование опирается на ваши компетенции, на ваш опыт, на те кейсы, которые вы уже прошли. То есть, соответственно, это подход к подбору кадров. Вы ищете опытных людей.
Тезис: Предпринимательское планирование опирается на то, что вы будете делать что-то, чего раньше никто не делал, никогда и нигде. Это означает, что вы в принципе не обладаете нужными компетенциями и вы не можете найти никого, у кого есть релевантный опыт, компетенции и т.д. Потому что вы делаете задачу, которую до вас никто не делал, она инновационна абсолютно. Это сразу меняет подбор кадров. То есть вы начинаете искать не столько людей с опытом, сколько людей, которые способны учиться. То есть способность учиться в реальном времени, способность наращивать опыт, способность изменяться становится значительно более ключевой, чем предыдущий опыт.
Третий очень важный момент – подход к рискам.
Стандартное планирование всегда действует в каких-то более или менее прогнозируемых горизонтах, за которыми стоят аналитика, опыт, наработки и т.д. Потому что классическое планирование ставит во главу угла одну вещь – снижение рисков.
Тезис: Предпринимательское планирование действует в условиях тотальной неопределённости. Это означает совершенно другую степень гибкости, совершенно другой подход к тому, как вы делаете. Но самое главное – совершенно другой подход к рискам. Предпринимательское планирование понимает, что, когда у вас 100% неопределённость, вы рисками управлять не можете, потому что у вас 100 % неопределённость, потому что только там есть максимальная прибыль и возможности. Это означает, что вектор снимается от управления рисками к способности эти риски брать на себя. Вот эти три фундаментальных отличия.
Итак – Предпринимательское Планирование это:
• способность добывать ресурсы в условиях их дефицита,
• способность учиться
• способность брать на себя риски.
Мы будем говорить с позиции конкретного человека, но всё это может быть применено и для корпорации любого масштаба. Я буду комментировать каждый раздел, а потом показывать, как всё это происходит.
Ещё раз кратко отличия классического планирования от предпринимательского, т.к. пока я в большей степени говорил о предпосылках, которые сформировали классическое планирование и о тех изменениях, которые обусловили переход с классического планирования на предпринимательское. Сейчас я более чётко ещё раз повторю отличия. Значит, три главных момента, которые отличают классическое планирование от предпринимательского. Первый момент – это ресурсы, второй момент – это компетенции, и третий момент – это риски.
Что такое ресурсы в данном случае? Когда мы делаем планирование и набрасываем задачи, то мы, естественно, планируем, в первую очередь, те ресурсы, которые нам потребуются для выполнения этих задач, потому что очевидно, что если у какой-то задачи есть потребность в ресурсе, он должен быть в наличии в момент, когда эта задача выполняется. Если в этот момент ресурса нет, задача выполнена быть не может. Это не вопрос подвига, это просто вопрос правильной организации. Соответственно, обычно планирование подразумевает, что у вас всегда есть исполнитель – тот, кто эту задачу как бы реализует, и есть ресурс или тот, кто этот ресурс поставляет. Этот ресурс должен уже быть в наличии. Когда вы начинаете планирование, то вы делаете прикидку тех целей, которые вы хотите достичь, тех параметров, которые, будут этому соответствовать, и вы прикидываете, какое количество у вас ресурсов необходимо в нужный момент обеспечить для того, чтобы задача была выполнена.
А дальше возникает существенный вопрос: есть ли эти ресурсы, или есть дефицит ресурсов. И вот в вопросе есть уже развилочка, потому что, особенно для компаний, для корпораций, для государственных учреждений, как правило, это традиционный подход – от ресурса. То есть вы пытаетесь каждый раз соизмерять цели, задачи, которые вы хотите достичь, с теми ресурсами, которые у вас уже есть. Потому что это снижает риски. Потому что ключевой риск всегда возникает в том, когда у вас нет соответствующего ресурса для исполнения намеченного. И получается так, что если вы понимаете, что у вас ресурс ограничен, то вы вынуждены привязывать цели к своим ресурсам. То есть ваши цели всегда будут ограничены вашими ресурсами. Если у вас дефицит ресурсов, то, естественно, вы ставите себе вопрос о том, как вы добываете ресурсы. Вот здесь тоже возникает очень интересный момент, потому что чем крупнее компания, тем, в принципе, легче добывать ресурсы. Соответственно, получается так, как в пословице, что у нас позволено Юпитеру – не позволено быку.
Когда же мы говорим о предпринимательском планировании, то мы изначально ставим то, что мы хотим достичь, и мы изначально можем столкнуться с ситуацией, когда у нас дефицит ресурсов не 5-10-30 %, а когда у нас дефицит ресурсов 100 %. То есть возникает вопрос, как мы можем себе ставить цели, когда у нас нет ресурсов. Для обычного планирования – это impossible. То есть это называется нереалистичность, это нереально. Для предпринимательского планирования это нормальная ситуация. Почему? Потому что содержание плана отличается условно на 80 %, потому что 80 % плана становятся мероприятиями по доставанию ресурсов в нужный срок. Это как бы напоминает такую ситуацию, что это всё равно, что вы хотите переплыть океан, у вас такая маленькая лодка, и вот вы плывёте, и вам попадаются доски, и вы из этих досок достраиваете эту лодку. По мере того, как она достраивается, вы добываете новых гребцов, паруса делаете. То есть фактически, когда вы начинаете движение, вы, можно сказать, на доске плывете, но когда вы движение заканчиваете, вы уже на океанском лайнере плывете. Это фундаментальная вещь, потому что это позволяет вам запускать проекты и ставить цели, которых в обычной парадигме в принципе невозможно достичь.
Соответственно, первое отличие в том, что классическое планирование, строится в значительной степени из имеющихся ресурсов, а предпринимательское планирование строится на идее того, что вы ставите любые цели, никаких ограничений нет, просто вы понимаете, что чем крупнее цель, тем больше времени уйдёт на консолидацию ресурсов. То есть консолидация ресурсов становится ключевой составляющей плана. Под ресурсами подразумеваются не только деньги, но это может быть и компетенция, и люди, связи – всё, что угодно. Второй очень важный момент – это подход к компетенции. Поскольку у нас идёт всегда в классическом планировании опора на ресурсы, то мы ставим себе такую задачу, под которую мы ищем людей, у которых уже есть компетенции в похожих задачах, т.е. похожие кейсы, похожий опыт. То есть это подход к подбору соответствующих людей, нас интересует, были ли у вас уже такие-то проекты, такие-то задачи и т.д., можете ли вы применить этот опыт. Совершенно нормальный подход. Но когда у нас есть необходимость конкурировать, причём конкурировать в инновационном плане, то это часто подразумевает, что в компании люди должны создавать то, чего раньше не было. В принципе не было. Это означает, что вы не можете найти людей с соответствующими компетенциями и опытом, потому что их просто нет. Это означает, что у вас меняется подход к подбору кадров, то есть вы должны искать людей, которые способны учиться очень быстро, в десятки раз быстрее, чем большинство людей. Вот ключевая способность.
Вы можете взять какое-то количество экспертов, которые сэкономят время, но они никогда не будут доминировать, потому что эксперт всегда ограничен в собственном опыте, потому что его опыт всегда объясняет ему, почему нельзя что-то сделать. Дилетанты просто не знают об этом, они просто берут и начинают двигаться. И практически все крупные проекты были реализованы дилетантами в этих соответствующих отраслях, потому что они не были обременены ограничениями. Вот в этом ключевое отличие. То есть в отношении компетенций в предпринимательском планировании мы ищем людей, которым интересно, для которых это challenge, которые способны очень быстро учиться, быстро прокачивать, менять свои компетенции. То есть это совершенно другая парадигма. Соответственно, это могут быть очень молодые люди. Следовательно, у нас меняется соотношение экспертов и вот таких вот «отморозков». То есть в классическом проекте мы хотим, чтобы у нас были все эксперты, потому что они прогнозируемы и управляемы; в предпринимательском проекте мы ищем людей, которые, может быть, будут плохо управляемы даже, потому что мы не знаем, что у нас будет дальше. То есть нам нужны люди, которые в совершенно непонятной инновационной ситуации могут чётко придумать. Вот эта способность является ключевой.
И, наконец, третий вопрос – это риски. Откуда возникают риски? Риски – это всегда производная от нашей способности как-то прогнозировать будущее. Если мы с высокой вероятностью способны прогнозировать будущее, то есть мы примерно понимаем все основные сценарии, как может ситуация развиваться, если мы понимаем основные факторы, которые на эти сценарии влияют, если мы способны этими факторами управлять, то мы способны управлять рисками. Опять же, любое прогнозирование, подразумевает, что ситуация в будущем будет в чем-то повторять опыт прошлого. В случае с предпринимательским планированием совершенно ситуация противоположная, потому что мы создаем инновации. Это означает, что мы вообще не знаем, мы ничего прогнозировать не можем, потому что это новая ситуация. Мы можем формировать гипотезы, но мы не знаем, срастутся они, не срастутся и т.д. Это означает, что мы не то, что не можем прогнозировать, мы не знаем факторов, которые в значительной степени влияют на точность наших прогнозов. Мы не знаем каких-то там… мы много чего не знаем. Соответственно, мы не можем управлять этими рисками, у нас нет для этого предпосылок. Это означает, что в этом случае мы можем только изменить наше отношение к рискам. То есть мы можем начать брать эти риски на себя. Мы можем управлять ими только, допустим, ограничением ресурсов в каком-то смысле, как это и происходит. То есть сам подход меняется. Он, кстати говоря, воплощается в подходах гибких разработок. Потому что в этом здравый смысл, когда мы начинаем двигаться короткими итерациями. Потому что мы закладываем, что ошибка – это будет не какая-то внештатная ситуация, из ряда вон выходящая, а ошибка – это основное, что мы будем иметь. Совершенно ситуация меняется. То есть вот этот третий момент – это отношение к рискам, отношение к ошибкам: от попытки прогнозировать риск к попытке учиться брать риск. Соответственно, это меняет подход опять же и к планированию, и к исполнению.
В итоге любой план всегда имеет три элемента:
• Первый момент – управление ресурсами (время, компетенции, деньги);
• второй момент – это управление компетенциями – подбор исполнителей;
• и третий момент – это управление рисками – как их снизить;
Классическая корпоративная ресурсная модель: планирование идёт от ресурсов, ищутся люди с опытом, риски стремятся минимизировать. И всё это было в мире промышленной революции, до информационной эпохи, а значит время изменений не очень высокое, ситуация более или менее прогнозируемая, в мире несколько сотен крупных компаний и много мелких, люди в основном работают в корпорациях.
1.4 Планирование
Тезис: 1. Где хотим быть? Выбор направления. Куда хотим попасть?
1 Определение желаний путём выбора из вариантов. Жизнь, отдых, окружающие люди, потребление. Чем бы хотел заниматься – выбор?
2 Где хотел бы жить? Где хотел бы, чтобы учились дети? Где хотел бы, чтобы встретили старость родители?
3 Выбор примеров с точки зрения успеха, финансов, деятельности.
4 Определение ценностей: что хотел бы иметь, что нет – путём выбора из вариантов.
5 Формулирование долгосрочных целей, направлений на примере шаблонов
6
Тезис: 2. Ограничения – как я действую. Это важно, потому что именно это нам надо будет менять. Это очень важно – это ваша способность не бросать.
• Определение принципов – как я хочу, а как не хочу.
• Определение любимой деятельности – то, что люблю делать.
• Определение нелюбимой деятельности – то, что не люблю и вызывает трудности.
Тезис: 3. Определение текущей позиции:
• Мой доход, возраст, должность, место жизни, профессия, квалификация, индустрия;
• Дети – возраст, родители – возраст;
◦ Ликвидные активы (недвижимость/ транспорт/ акции/ доли/ предметы искусства);
◦ Знание языка;
◦ Какую часть от дохода вы можете накапливать или инвестировать?
◦ Свой проект или найм?
◦ Если наймы – есть ли там программы кадрового роста, обучение за счёт компании, участие в профильных мероприятиях за счёт компании?
Мы знаем примерно место, где мы сейчас, и мы определили то место, в котором хотим находиться. И у нас есть две проблемы:
1) мы слабо представляем себе, как туда попасть, т.е. у нас высокая неопределённость и
2) мы не понимаем, что нам для этого надо, какие ресурсы. И, скорее всего, большей части ресурсов у нас нет.
Тезис: Это очень важный момент, потому что это реалистичный взгляд, который даёт нам понимание правильного способа движения и правильное понимание того, чем мы на самом деле будем заниматься БОЛЬШУЮ ЧАСТЬ ЖИЗНИ)))
1 Мы будем учиться и исследовать, так как это единственный способ узнать, как нам пройти по незнакомой местности.
2 Мы будем получать ресурсы, которых у нас не достаёт.
И это тоже не проблема, если мы знаем, что такое наш мир. Мы знаем, что такое наш мир, если посмотрим на то, какими словами мы его описываем. Для этого стоит посмотреть на то, что мы описали в разделе “Где хотим быть? Выбор направления. куда хотим попасть» и оказывается удивительная вещь, хотя мы используем слово где, но мы не имеем в виду географические понятия. Мы больше имеем в виду политические, финансовые, экономические понятия. В этом легко убедиться)))
К примеру мы хотим оказаться в Сан-Франциско? Что для нас более важно – расстояние в несколько тысяч миль или цена авиабилета? Мир давно не измеряется в километрах или горах, мир измеряется в деньгах. А деньги – это люди, которые за ними стоят.
Тезис: Поэтому важно понимать, что наш мир – это только люди, а это означает, что все наши планы, весь наш рост – это движение в мире людей.
Думаете я говорю какие-то банальности? Ну, сейчас посмотрите)))
Зная, что мир – это люди, как мы можем переформулировать две главных активности, о которых я говорил?
1 Больше всего люди переживают о том, что их планы и желания не реализуются потому, что у них нет денег. Это смешно. В этом мире НЕТ ДЕНЕГ. В ЭТОМ МИРЕ НЕТ НИКАКИХ ДЕНЕГ. В этом мире есть только ЛЮДИ, и всё остальное принадлежит ЛЮДЯМ. Это означаеТезис: НЕ ИЩИТЕ РЕСУРСЫ, а ИЩИТЕ ЛЮДЕЙ, и они дадут вам всё. Это означает, что основная деятельность, если вы хотите РЕАЛИЗОВЫВАТЬ свои планы в мире людей – находить и привлекать людей, делать их своими сторонниками. И отсюда возникает ответ на второй вопрос – что же мы должны исследовать? Чему мы должны учиться?
2 Мы должны исследовать людей, их интересы, мы должны учиться устанавливать с ними контакты, учиться вовлекать их в орбиту своих планов, своих целей.
Я поясню, почему это универсально.
Тезис: Потому что в мире есть сотни тысяч индустрий, отраслей, стран, компаний, но рост человека всегда имеет один и тот же паттерн в этой цивилизации:
• Человека начинают знать, признавать все больше людей, социальный статус – это прямая связь с числом и качеством людей, которые вас уважают, которые способны и готовы помогать вам, которые готовы давать вам ресурсы.
• Человек повышает свой финансовый статус только если он способен давать что-то, за что люди готовы платить деньги – через бизнес или работу в компаниях.
Вся ваша профессиональная квалификация, весь ваш РАЗНООБРАЗНЫЙ ОПЫТ – это лишь инструменты и средства устанавливать отношения с клиентами, коллегами или руководством. Ваши отношения, их качество и сила являются движущей силой того, как вы двигаетесь ввысь.
Тезис: Вы можете быть супер-профессионалом, но если вы не можете устанавливать отношения с людьми, понимать то, что нужно людям и в конечном итоге давать им то, что способно менять их жизнь, у вас мало шансов.
Тезис: Все ваши действия в конечном итоге должны приводить к наращиваю самого главного ресурса – людей, мощных, ресурсных людей, которые вас окружают.
Именно поэтому, когда мы реализуем свои планы, есть два вида деятельности, задач, которые являются ключевыми и которые должны занимать большую часть времени:
1 Тезис: Обучение, исследования и, в первую очередь, изучение людей, обучение способности развивать контакты, устанавливать связи, вовлекать людей в орбиту своих проектов.
2 Тезис: Привлечение ресурсов, т.е. людей, которые могут дать нам всё, если мы будем способны установить контакт, объяснить наши намерения, вовлечь их в свои проекты.
Большинство людей переживает, что их планы не исполняются. Многие переживают из-за одиночества, дефицита поддержки, связей и денег. И считают, что это и есть объективные причины, почему их планы не исполняются.
Но задайте себе простые вопросы: А чем вы реально занимаетесь? На что тратите свои 24 часа? Много ли вы уделяете внимания и времени развитию идей? Много ли времени учитесь, развиваете свою квалификацию? Много ли времени тратите на развитие контактов? На рассказ о своих проектах и идеях? Много ли вы вообще рассказываете людям? Интересуетесь ли вы людьми, чем они живут, что им интересно? Умеете ли вы выходить на людей? Умеете ли вы вовлекать людей в сферу своих интересов? Умеете ли вы узнавать о человеке то, что для него важно? Сколько времени в сутки вы тратите на то, чтобы создавать свои сети ресурсов? А много ли времени за 24 часа вы тратите на то, чтобы создать нечто ценное для людей? Много ли времени вы тратите на развитие отношений со своими коллегами? А со своим руководством, если вы работаете в компаниях?
Тезис: Большинство из вас – занятые люди, вы делаете очень много дел, но вопрос в том, что к вашим целям, к исполнению ваших планов ведут только те задачи, которые дают вам знания, контакты и доступ к ресурсам. Вы должны уметь делать это сами или сотрудничать с кем-то, кто сможет делать это для вас.
Фокус в том, чтобы начать делать правильные вещи и перестать делать то, что не продвигает вас к цели. Это, кстати, нелёгкая задача, которую мы разобьём на две части:
1 Сначала мы определим, что надо делать, а чего не надо делать. Мы разберёмся что такое на самом деле план, из чего он состоит, из каких задач, когда не ресурсов, связей и навыков?
2 Потом мы разберёмся с тем, как поддерживать самодисциплину и не сойти от этого с ума? Как поддерживать баланс между фокусом, напряжением и расслаблением. Иначе нам не пройти дистанцию.
Напоминаю, что две постоянные задачи мы уже знаем:
1 Обучение, исследования. И в первую очередь – изучение людей, обучение способности развивать контакты, устанавливать связи, вовлекать людей в орбиту своих проектов.
2 Привлечение ресурсов, т.е. людей, которые могут дать нам всё, если мы будем способны установить контакт, объяснить наши намерения, вовлечь их в свои проекты.
Но этого недостаточно. Есть ещё несколько элементов.
Итак, для нас важно, что мы сформулировали направления, ценности и принципы. Это позволяет нам легче оценивать любые неожиданные ситуации, которые мы будем постоянно встречать на пути. Я ещё раз об этом говорю, потому что мы исходим из того, что наш рост имеет высокую степень неопределённости. Наш путь – это не прямая дорога, по которой нужно просто переставлять ноги. Мало того, что надо сохранять тему и не бросать, наш путь состоит из поворотов и множества расходящихся дорог, развилок. Это означает, что мы постоянно находимся в ситуации выбора – стоит ли продолжать свой путь или стоит переключиться на что-то, что сулит нам возможность, и нам нужен компас. Этим компасом являются приоритеты, направления, которые мы с вами определили. И отсюда возникает ещё один вид постоянной деятельности, которая будет нас сопровождать в пути:
Тезис: Мы будем постоянно оценивать все входящие ситуации и предложения с точки зрения того, насколько они продвигают нас к нашим целям и соответствуют нашим приоритетам. Приоритеты – это очень просто – это объяснение самому себе, почему из всех возможных активностей и дел в наши 24 часа мы делаем только ограниченный список, а ничего другого не делаем.
Почему тайм менеджмент это миф:
… и разводилово, и почему одни планы выполняются, а другие нет? Почему важны приоритеты, а не тайм-менеджмент!
Тезис: Всё, что мы делаем в течение дня, на самом деле разделяется на три типа:
1 То, что двигает нас вперёд, что-то даёт нам. К примеру, создавать семинары, потому что это двигает меня вперед. И хотя это даёт результат, это требует труда, настойчивости, напряжения, но БОЛЕЕ ВСЕГО НАМ ПРИХОДИТСЯ ВЫХОДИТЬ ИЗ ЗОНЫ КОМФОРТА, делать, то, что нам не нравится, что вызывает страх, сомнение. А я напоминаю, что когда мы сталкиваемся с предпринимательским планированием, то понимаем, что большая часть того, что нам приходится делать, в той или иной степени требует больших усилий и перестройки.
2 То, что нам не нравится, но мы вынуждены этим заниматься, чтобы избежать неприятностей…. К примеру, мне надо собирать все данные о расходах и доходах, чтобы заполнить налоговую декларацию.
3 То, что мы любим, делаем, лишь бы не заниматься тем, что нам не нравится, НЕСМОТРЯ НА ТО, что это либо двигает нас вперед, либо избавляет от неприятностей.
Проблема в том, что большинство из нас на 90% делает что-то, лишь бы не заниматься тем, чем не нравится, НЕСМОТРЯ НА ТО, что это либо двигает нас вперед, либо избавляет от неприятностей.
Приведу пример. Программист любит программировать и одновременно хочет заработать денег. Для того, чтобы заработать денег – нужно продавать свой продукт или себя, но он не любит продавать и общаться, поэтому он программирует вместо того, чтобы продавать (если это стартап) или строить отношения с руководством, если он хочет двигаться по карьере.
Это элементарно – МЫ НЕ МОЖЕМ ЗАНИМАТЬСЯ ДОЛГО ТЕМ, ЧТО НАМ НЕ НРАВИТСЯ. Если всё время заниматься тем, что не нравится, то это может привести к неврозу, психосоматике, хроническим заболеваниям, депрессии, суициду, деградации и смерти. Мы же не дураки. Наше подсознание стремится помочь самим себе, поэтому мы прокрастинируем.
И вот здесь классический тайм-менеджмент говорит – раздели время на приоритетное и нет, и работай по приоритетам. Это не работает, потому что МЫ НЕ МОЖЕМ ЗАНИМАТЬСЯ ДОЛГО ТЕМ, ЧТО НАМ НЕ НРАВИТСЯ.
Я уверен, многие из вас имеют кучи планов, которые построены по всем правилам тайм-менеджмента, но они не выполняются.
И вы обвиняете себя в безволии, прокрастинации и лени. Это бред. Кто из вас способен заниматься любимым делом бесконечно?
Кто из вас ест вместо того, чтобы заниматься нужным делом?
Наша лень и чревоугодие очень избирательны. Мы избегаем страдания и замещаем его тем, что нам приятно: например, кино, играми, книгами, соцсетями. Но в том, что нам нравится – мы не можем остановиться.
Фокус в том, что то, что нам нравится, зависит от того, насколько оно связано с нашими ценностями. Причём, удивительным образом. Это легко проверить за 3 шага.
Шаг 1. К примеру, если вы хотите заработать денег, это самое простое, то спросите себя, что вам нравится больше: ваш любимый досуг или какая-то рутинная работа? Ответ будет очевиден.
Шаг 2. Представьте, что за рутинное дело вам стали платить в 10 раз больше, чем вы получаете, или просто очень большущую сумму. Представили? Что-то поменялось в выборе? Почти нет. Это очевидно – мы же все креативные.
Шаг 3. А теперь представьте, что теперь на эти деньги, которые вам заплатили, Вы наняли человека, который за 1/10 этой суммы делает рутинную работу за вас. Прикольно? У Вас и свободное время для любимого занятия, и денег в 9 раз больше, и всё, что надо – это тратить немного времени на контроль исполнителя. Здорово? Чувствуете большой шаг вперед? Круто, вам это нравится? Но фишка в том, что, чтобы сделать этот шаг, надо сначала немного рутинно потрудится, чтобы заработать денежки! Понимаете? Это очевидно.
Так вот, теперь вы знаете, что, если занимаетесь некоторое время рутинной работой, это вам даст и деньги, и свободное время, и в конечном итоге возможность заниматься ЛЮБИМЫМ ДЕЛОМ.
А теперь, зная это – Сделайте снова выбор.
Вы по-прежнему выбираете только любимое дело сейчас…или вы выбираете любимое дело потом + деньги.
Вау! Как всё изменилось! Что за чудо произошло? Ответ простой – мы связали то, что вы делаете сейчас, с тем, что вы можете получить или избежать неприятностей.
Просто в моменте вы стали осознанным. И все изменилось…
Тезис: Поэтому ещё одна задача, которая будет постоянной – это вспоминание приоритетов. Всё просто – каждый раз мы делаем выбор – вместо того, что нужно делать то, что хочется, мы выбираем то, что дает серотонин и дофамин.
Это естественно, потому, что потребление даёт вам ощущения. А созидание требует энергии и усилий. Поэтому если мы хотим оставаться на траектории – мы должны постоянно вспоминать:
ЗАЧЕМ МЫ ЭТО ДЕЛАЕМ?
ПОЧЕМУ Я СЕЙЧАС БУДУ ДЕЛАТЬ ТАКОЙ ВЫБОР?
ЧТО Я ПОЛУЧУ, ЕСЛИ ЭТО СДЕЛАЮ? ЧТО Я ПОТЕРЯЮ, ЕСЛИ НЕ СДЕЛАЮ ЭТО?
ЭТО ТО, ЧТО СВЯЗАНО С МОИМИ ЦЕЛЯМИ? С МОИМИ ПРИОРИТЕТАМИ?
Тезис: Секрет в том, что момент выбора длится всего секунду, мгновенная борьба с самим собой, и нечто временное в 99% случаев побеждает. Это нормально, поэтому не стоит надеяться на себя в том, что вы уже много раз проиграли.
Спросите себя: если вам нужно что-то сделать, а у вас нет ни умения, ни опыта, ни инструментов, но очень сильно надо; если вам обязательно надо сделать что-то, от чего зависит вся ваша будущая жизнь, и вы должны это сделать хорошо; и самое главное – ВАМ НАДО ЭТО СДЕЛАТЬ БЫСТРО – что вы будете делать?
Нанять профи! Круто, но ведь это стоит денег, и часто немало? Можно же пойти поучиться? Почему вы предпочитаете нанимать?
Если Вы знаете, что вам сложно делать выбор, если вы знаете, что вам сложно не отвлекаться, если вы знаете, что у вас нет самодисциплины, если вы знаете, что у вас нет экспертизы – я ничего не упустил? – если вы знаете, что ВЫ ПОСТОЯННО забываете свои приоритеты, если вы знаете, что из-за неспособности держать курс, вы не достигаете ВАЖНЕЙШИХ ДЛЯ СЕБЯ ЦЕЛЕЙ – почему не можете нанять кого-то, кто будет:
• Следить за тем, чтобы не сбивались с курса,
• НАПОМИНАТЬ ВАМ о том удовольствии, которое вы получите, достигнув цели,
• а также напоминать вам о тех ужасах, которые вас ждут если вы не сделаете то, что должно?
Мы подходим к вопросу:
В каких случаях полезен коуч/ трекер/ координатор/ секретарь ?
Во всех случаях, когда вы не можете достигнуть ВАЖНОЙ ДЛЯ СЕБЯ цели, вам нужен кто-то, кто просто не даст вам возможности сойти. Мы сейчас не говорим о препятствиях, об этом чуть позже.
Мы сейчас говорим о том, чтобы ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ НЕПРАВИЛЬНОЕ и НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНОЕ! Давайте вспомним, что это? Как минимум, 4 вида РЕГУЛЯРНОЙ АКТИВНОСТИ:
1 Обучение, исследования и, в первую очередь, изучение людей, обучение способности развивать контакты, устанавливать связи, вовлекать людей в орбиту своих проектов.
2 Привлечение ресурсов, т.е. людей, которые могут дать нам всё, если мы будем способны установить контакт, объяснить наши намерения, вовлечь их в свои проекты.
3 Мы будем постоянно оценивать все входящие ситуации и предложения с точки зрения того, насколько они продвигают нас к нашим целям и соответствуют нашим приоритетам. Приоритеты – это очень просто, это объяснение самому себе, почему из всех возможных активностей и дел в наши 24 мы делаем только ограниченный список, а ничего другого не делаем.
4 Поэтому ещё одна задача, которая будет постоянной – это вспоминание приоритетов. Все просто – каждый раз мы делаем выбор – вместо того, что нужно делать то, что хочется, мы выбираем то, что даёт серотонин и дофамин.
Тезис: Но обратите внимание, фокус в том, чтобы в конечном итоге КАЖДЫЙ РАЗ ВЫБИРАТЬ то, что двигает нас вперёд, что-то даёт нам, и не делать того, что нам ничего не даёт. Это означает, что каждый раз нужно быть осознанным.
А что делать, если мы все почти 99% спим, а не бодрствуем?
ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ МЫ СПИМ, и, значит, нет шансов сделать правильный выбор, и нет шансов заполнить 24 часа правильными делами?
Тезис: ОТВЕТ ПРОСТОЙ – ИМЕЙТЕ КОГО-ТО, кто будет вас БУДИТЬ. Это кто-то со стороны, кто способен видеть, что вы заснули, кто способен понять, что вы делаете, и способен РАЗБУДИТЬ ВАС, т.е. заставить вспомнить – ПОЧЕМУ НАДО ВЕРНУТЬСЯ НА ДОРОГУ?
Тот, кто СНОВА способен СВЯЗАТЬ ВАШЕ НАСТОЯЩЕЕ, ВАШЕ ЗДЕСЬ И ТЕПЕРЬ с ВАШИМ БУДУЩИМ, которое вы строите.
Чтобы закрепить эту идею, ознакомьтесь со следующим разделом.
1.6 Что такое на самом деле план? Думаете это список задач, который вы должны выполнять?
1.6 Что такое на самом деле план? Думаете это список задач, который вы должны выполнять?
Прежде, чем мы перейдём к практической части, есть ещё одна очень важная часть предпринимательского планирования.
Что такое на самом деле план? Думаете, это список задач, которые вы должны выполнить? Ага! ЩАС!
Это фундаментальная часть концепции предпринимательского планирования, потому что на этом все клинят.
Когда я объявил про семинар, то задал вопрос:
В каких единицах надо измерять расстояние в большом городе, если вы хотите на автомобиле проехать из одного конца в другой? На вопрос никто не ответил, но, может, кто-то сейчас ответит?
Я вам помогу.
Вы знаете, что такое пробки, когда стоишь и ругаешься от бессилия?
Отлично, так вот, расстояние в большом городе, если вы хотите на автомобиле проехать из одного конца в другой, надо измерять в пробках.
Вспомните, что предпринимательское планирование – это когда неопределённость, а неопределённость – это когда мы встречаем некое препятствие, о котором ничего не можем заранее сказать.
Весь наш план состоит из двух типов кусков – тех, про которые нам всё известно, что надо делать, чтобы их пройти, и те, про которые у нас ничего неизвестно, и нет опыта. Это неопределённость.
Вопрос на засыпку: а чего обычно больше: определённости или неопределённости в проектах?
ВСЕГДА БОЛЬШЕ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ, потому что на то она и неопределённость, что мы ничего о ней не знаем, поэтому она может быть бесконечной, пока мы не добыли знаний.
Тезис: Таким образом, любой путь всегда надо измерять в препятствиях и неопределённостях.
Отсюда следует фундаментальный вывод, и если вы воспримите хотя бы только это концепцию, то ваши планы всегда будут реалистичными.
Тезис: План – это не последовательность задач, это последовательность ПРЕПЯТСТВИЙ, которые вам надо преодолеть.
Но это ещё не всё! А что мы вообще называем препятствием?
ПРЕПЯТСТВИЕ – это то, о чём мы НЕ ЗНАЕМ, КАК ЕГО ПРЕОДОЛЕВАТЬ, У НАС НЕТ РЕСУРСА, НЕТ ДОСТОВЕРНОЙ информации. Т.е. мы опять приходим к неопределённости.
Вы согласны с мыслью, что если у нас есть понимание, что делать, и ресурсы, то нет препятствия?
Тезис: Таким образом, ПРЕПЯТСТВИЕ – это когда нет знания и навыков, что и как делать, и нет ресурса, который может быть потребен.
1.7 Как планировать если нет ресурсов?
Теперь подошли к самому главному вопросу.
Как планировать, если нет ресурсов?
99% переживают о том, что у них нет денег и тех или иных ресурсов, ПОЭТОМУ ничего не выходит.
Давайте вспоминать – что такое ресурсы? В этом мире есть только люди, если не считать тайги или пустыни.
Итак, если мы рассмотрим формулу ПРЕПЯТСТВИЯ ещё раз:
ПРЕПЯТСТВИЯ = дефицит знаний, информации, навыков + дефицит ресурса.
Преобразование:
ПРЕПЯТСТВИЯ = дефицит знаний, информации, навыков + дефицит людей, обладающий ресурсами.
А как мы восполняем дефицит компетенций?
Правильно – либо учимся, либо нанимаем людей. Ну, обучение зависит от нас самих, а вот если нет нужных людей – тогда проблема.
Ещё одно преобразование:
Тезис: ПРЕПЯТСТВИЯ = дефицит людей с компетенциями + дефицит людей с ресурсами. Мы пришли к удивительному заключению:
Оказывается, большинство препятствий сводится к дефициту людей, которые способным нам помочь – научить чему-то, познакомить нас, сделать работу, поручиться, дать денег, оказать услугу … иногда просто сказать доброе слово!
Раз так, то преодоление ПРЕПЯТСТВИЙ сводится к чему?
К привлечению ресурсов, т.е. людей, которые могут дать нам всё, если мы будем способны установить контакт, объяснить наши намерения, вовлечь их в свои проекты.
А что нам надо, если мы этого не умеем или чего-то не знаем о возможной ситуации?
Обучение, исследования и, в первую очередь, изучение людей, обучение способности развивать контакты, устанавливать связи, вовлекать людей в орбиту своих проектов.
Всё просто, вроде… А почему мы этого не делаем?
Потому, что выходить на незнакомых людей, заводить с ними беседу, спрашивать, тем более о чем-то просить, тем более что-то предлагать, да просто публично о чём-то говорить, написать пост в блоге, показать всем, что ты не такой как все – это безумно страшно.
Тезис: Ключевая и единственная причина, почему мы не готовы делать единственное и самое важное, что помогает нам ПРЕОДОЛЕТЬ ЛЮБЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ, ЧТО ПОМОГАЕМ НАМ ИЗМЕНИТЬ ЖИЗНЬ, ЧТО ПОМОГАЕТ НАМ ДОСТИГНУТЬ ЛЮБЫХ ЦЕЛЕЙ – это ….самое простое и одновременно самое сложное – общаться с людьми, вовлекать их в орбиту своих идей, рассказывать им о своих задумках, спрашивать совета, просить помощи или поддержки.
Мы никогда не сможем преодолеть ни одного препятствия, посмотреть в глаза неопределённости, начать что-то делать, брать на себя риски, вообще сдвинуться с места – если мы не сможем преодолеть наш страх.
Тезис: Отсюда вытекает ещё один элемент предпринимательского планирования – постоянное преодоление себя, своих страхов, сомнений, постоянный выход из зоны комфорта.
Тезис: И я расскажу вам один секрет – страх невозможно победить, он присутствует всегда в том или ином виде. Но его можно научиться преодолевать, и это становится навыком.
Конечно, максимального успеха в преодолении страха добились японские самураи.
Я не могу отказать себе в удовольствии прочитать несколько строк, написанных Ямамото Цунэтомо в трактате “Хагакурэ – Сокрытое в листве”. Это было написано более 300 лет назад в древней Японии человеком, который практически понимал, что такое предпринимательское планирование))), учитывая сколько народу там пошинковали в то время.
“… В тринадцатом году эпохи Гэнроку (это более 300 лет назад) самурай по имени Дзётё Дзинъэмон Ямамото после смерти своего повелителя Мицусигэ Набэсима отошел от дел, и поселился вдали от людей в травяной хижине в местности Куроцутипару.
Спустя десять лет, к нему пришел за наставлениями молодой самурай Цурамото Матадзаэмон Тасиро, и принялся записывать то, что ему рассказывал Дзётё.
Это продолжалось семь лет и в результате возник первоначальный вариант книги: “Собрание изречений мастера Хагакурэ”.
Когда книга была завершена, Дзётё велел сжечь рукопись, однако Цурамото Тасиро не послушал учителя и втайне сохранил свой труд, с которого после его смерти начал делать копии.
Книга быстро получила распространение среди самураев провинции Сага, которые ценили её очень высоко, называя “Аналектами Набэсима”.
В целом в книгу входит свыше тысячи высказываний. Здесь я привожу лишь немногие избранные, которые имеют отношение к тому, что я называю предпринимательское планирование или технология продюсирования.
Вместо слова “Самурай” вы можете поставить любого, кто хочет неумолимо двигаться по пути и иметь безупречное намерение.
Путь Самурая – это смерть. В ситуации “или-или” без колебаний выбирай смерть. Это нетрудно. Исполнись решимости и действуй.
Сделать правильный выбор в ситуации “или-или” практически невозможно. Все мы желаем жить, и поэтому неудивительно, что каждый пытается найти оправдание, чтобы не умирать. Но если человек не достиг цели и продолжает жить, он проявляет малодушие. Он поступает недостойно.
Если каждое утро и каждый вечер ты будешь готовить себя к смерти и сможешь жить так, словно твое тело уже умерло, ты станешь Подлинным самураем. Тогда вся твоя жизнь будет безупречной, и ты преуспеешь на своем поприще. …”.
Большинство людей смущает слово смерть. Надо понимать, что это метафора. Когда мы говорим “смерть” в контексте достижения целей, это означает, что мы по какой-то причине бросили.
Тезис: Когда нас обуревает страх, то это всего-лишь эмоция от того, что может быть, а может и нет – никто не знает будущего. И мы останавливаем себя от действия, смущённые возможными последствиями.
Мы чаще всего говорим себе:
О, Боже, а что о нас подумают другие? Я боюсь осуждения!
А вдруг мне откажут? Я боюсь отказа.
А вдруг надо мной посмеются? Я боюсь глумления!
А вдруг меня чего-то лишат? Я боюсь потери…
Так мы окружаем себя множеством страхов, которые не дают нам двигаться, мы как в параличе. Поэтому в таком состоянии стоит вспомнить слова древнего воина:
Путь Самурая – это смерть. В ситуации “или-или” без колебаний выбирай смерть. Это нетрудно. Исполнись решимости и действуй. …
Тезис: Спросить себя: Чего я боюсь больше?
Всех этих страхов или умереть, ничего не достигнув, сожалея о всех упущенных возможностях, о всём, что я не сделал, не полюбил, не завоевал, не испытал? Сожалея о том, что не дал тем, кого я люблю того, что они достойны, чего-то очень важного и сияющего, только потому, что боялся того, что обо мне подумают люди, которых я не знал и даже не уверен в их существовании?
Может, кто-то из вас подумает, что это дешёвая манипуляция?
Да наплевать мне, что вы подумаете, потому что это – правда, и если у вас есть какие-то амбиции – никуда вам от этого не деться!
Прежде, чем перейти к практическим вопросам – давайте подведём итоги:
1 Тезис: Ваша главная задача – научиться достигать целей и воплощать свои идеи в мире, первое имя которому хаос и неопределенность, а второе – возможности.
2 Тезис: Для этого вы должны определиться со своими приоритетами и главным направлением. Неважно, как буря бросает корабль, неважно, что приходится обходить скалы, неважно, что приходится замедляться. Важно, что вы продолжаете двигаться в выбранном направлении, потому что оно соответствует вашим ценностям и принципам.
3 Тезис: Вы должны начать планирование, которое происходит на двух уровнях – сознательном и подсознательном.
4 Тезис: Каждый день мы стоит перед выбором, и мы не знаем, куда приведёт очередной поворот, но наличие цели, плана, приоритетов заставляют НАШЕ ПОДСОЗНАНИЕ всегда сворачивать в правильную сторону. Это то, что называется Силой.
5 Тезис: Обычное планирование не приспособлено к прокладыванию пути в хаосе, поэтому мы используем предпринимательское планирование, которое работает в условиях неопределённости, дефицита ресурсов, компетенций и рисков, которыми мы не можем управлять.
6 Тезис: Мы ставим любые цели, потому что, вместо опоры на существующие ресурсы, мы привлекаем недостающие ресурсы.
7 Тезис: Вместо полной опоры на опыт и экспертизу, мы в первую очередь делаем упор на способность учиться.
8 Тезис: Вместо попытки прогнозировать непредсказуемые риски, мы делаем опору на способность принимать риски и гибко адаптироваться.
9 Тезис: Мы начинаем планирование с определения своих приоритетов, ограничений и реалистичной оценки текущего состояния
10 Тезис: План – это всегда последовательность препятствий, не задач. Именно таким подходом мы создаём всегда реалистичные планы.
11 Тезис: Мы знаем, что ПРЕПЯТСТВИЯ = дефицит знаний, информации, навыков + дефицит ресурса.
12 Тезис: Также мы знаем, что наш мир – это мир людей и только людей. Поэтому на самом деле – ПРЕПЯТСТВИЯ = дефицит людей с компетенциями + дефицит людей с ресурсами.
13 Тезис: Это означает, что ЛЮБОЙ РЕАЛИСТИЧНЫЙ ПЛАН БУДЕТ ВКЛЮЧАТЬ 5 стандартных задач. Реалистичный взгляд даёт нам понимание правильного способа движения и правильное понимание того, чем мы на самом деле будем заниматься БОЛЬШУЮ ЧАСТЬ ЖИЗНИ))), понимая, что план – это набор препятствий, а препятствия – это только дефицит правильных людей
14
1 Во-первых, и самое главное – мы постоянно вспоминаем наши приоритеты.
2 Во-вторых, каждый раз мы делаем выбор – делать то, что нужно, вместо того, что нужно делать то, что хочется. Именно для правильного выбора мы вспоминаем свои приоритеты.
3 В-третьих, мы будем заниматься привлечением ресурсов, т.е. людей, которые могут дать нам всё, если мы будем способны установить контакт, объяснить наши намерения, вовлечь их в свои проекты.
4 В-четвёртых, мы будем обучаться способности развивать контакты, устанавливать связи, вовлекать людей в орбиту своих проектов.
5
6
7 Мы будем учиться преодолевать страх общения и публичности.
8 Мы будем постоянно учиться и исследовать, приобретать новые знания и навыки, которые помогают нам преодолевать неопределённость.
9 Мы будем постоянно оценивать все входящие ситуации и предложения с точки зрения того, насколько они продвигают нас к нашим целям и соответствуют нашим приоритетам.
2. Общая дорожная карта предпринимательского планирования (технологии продюсирования)
2. Общая дорожная карта предпринимательского планирования (технологии продюсирования)
Практические вопросы
Как правильно ставить цели, чтобы достигать их, а не ругать себя за то, что опять ничего не достигли?
Есть классический SMART подход – он очень полезный, хотя и недостаточный. Я быстро расскажу.
В традиции SMART расшифровывается как:
Specific (Конкретный)
Measurable (Измеримый)
Attainable, Achievable (Достижимый) – это концепция старой парадигмы планирования – в ПП понятие “достижимое” определяется субъективным факторов и волей. Много раз доказано.
Relevant (realistic) (Актуальный) – это ответ на тот самый вопрос – “А эта конкретная цель приведт нас к нашей большой цели, соответствует ли нашим приоритетам?” С одной стороны – полезно, но проблема в том, что в ситуации ХАОСА часто мы не знаем ответа на этот вопрос.
Иногда ситуация такова, что мы не можем методом анализа и размышления дать какой-то прогноз, и есть только один метод – попробовать, что значит – взять на себя риск.
Но вообще метод декомпозиции более или менее снимает эту проблему.
Time-bound (Ограниченный во времени) – это важно.
Теперь я расскажу, чего в этой концепции не хватает, и это, собственно, одна из причин, почему масса планов рушится.
Всё, что мы имеем – 24 часа сегодня.
Это значит буквально, и заучите наизусть:
Тезис: Всё, что мы способны достигнуть завтра, через год или 50 лет, зависит только от одного: От того, что мы будем делать сегодня.
Тезис: Вывод: Все цели, которые мы проектируем, должны быть связаны прямой цепочкой действий с тем, что вы будете делать СЕГОДНЯ. Считайте, что это смертельная магия.
Завтра не существует, потому, что когда наступит завтра, то оно немедленно станет СЕГОДНЯ. Только то, что мы делаем сейчас, влияет на будущее.
Тезис: Поэтому когда мы начинаем проектировать цели, то мы разбиваем их на последовательность, которая прямым образом упирается в сегодня.
Практически это выглядит так:
На ближайшую неделю или даже две, а иногда и больше, мы обязаны сформировать ЕЖЕДНЕВНЫЕ ЦЕЛИ. И эти цели корректируются в конце дня с учётом достигнутых на всю неделю вперед. Этот подход детально описывается в гибких подходах типа скрама и аджайла, и я не буду тратить время. Но главный тезис в том, что:
Тезис: Процесс планирования и коррекции целей происходит ЕЖЕДНЕВНО на неделю. Обратите внимание, задача коррекции ежедневных целей на неделю или более – это такая же постоянная задача, о которых я говорил ранее.
Планирование на месяц, квартал, полгода и т.п. можно делать менее подробным, так как его детализация смещается каждый день:
Каждый день мы детализируем следующие дни
Раз в неделю мы детализируем следующую неделю
Раз в месяц – следующий месяц.
И т.д.
Детализация означает уточнение целей и маршрутов их достижения с учётом изменившейся обстановки.
Тезис: Есть такой подход: план может меняться, цели – никогда. Хотя в это невозможно поверить, этот тезис преисполнен смысла. Наша непреклонность в достижении цели означает наше обязательство и решимость её достигнуть.
Однако мы понимаем, что в условиях неопределенности мы не можем точно указать пути достижения, поэтому наш подход всё время может меняться. В условиях неопределенности наш план напоминает муравьиный алгоритм, когда мы опираемся на общую дорожную карту, уточняя конкретные шаги по мере их приближения.
2.1 Шаг 1 – Установка финальной цели
Шаг 1.
Мы обозначаем некую условно финальную цель, которую мы пытаемся сформулировать в SMART формате.
Отдельно стоит сказать о реалистичности. Как правило, мы ПОДСОЗНАТЕЛЬНО ставим цели, которые знаем как достигать или верим, что это возможно. Это не работает в жизни, потому что, скорее всего, нам придётся учиться чему-то новому и пересматривать как способы, так и свою веру в достижимость целей. Обычно мы внутри себя спрашиваем – Возможно или нет достигнуть цели? И исходя из ответа устанавливаем цель.
Моя рекомендация иная.
Сначала установите ту цель, в которую верите, которую подсказывает здравый смысл.
Потом увеличьте её в пять раз. Это повергнет вас в шок и ваш разум и опыт будут вопить, что это НЕВОЗМОЖНО в привычной вам модели действий.
Тезис: Но помните: ваша задача – учиться и изменяться, поэтому вы обманываете свой разум старым трюком – вместо вопроса “ВОЗМОЖНО ИЛИ НЕТ”, спрашиваете “КАК ЭТОГО ДОСТИГНУТЬ?” Это немедленно врубает ваше подсознание, которое свободно от этих страхов и не зависит от убогой картины мира и верований личности, что она полагает возможным, а что нет.
2.2 Шаг 2 – Декомпозиция финальной цели. Правило 1-5.
Шаг 2.
Вы спрашиваете себя, какие 5 промежуточных целей надо достигнуть, чтобы ваша цель была достигнута? В целом это довольно простая концепция декомпозиции целей, иногда именуемая Рыбья кость или диаграмма Ишикавы. Консультанты любят выдумывать всякую хрень, чтобы больше зарабатывать.
Если составляющих получится больше, то ничего страшного.
Пример: Моя цель продать 200 билетов на семинар 31 марта со средним чеком 50 баксов. Всё понятно. Что нужно, чтобы эта цель была достигнута? Какие промежуточные элементы составляют эту цель?
1 Мне нужен сам семинар, потому что если я продам билеты, а семинара не проведу, то пострадает моя репутация.
2 Мне нужен лендинг с платёжкой, где я буду продавать билеты.
3 Мне нужен текст продающего лендинга.
4 Мне нужен настроенный вебинарский сервис к моменту объявления.
5 Мне нужен трафик лидов на лендинг, к примеру, 100-200 заходов в день на протяжении всего периода до 31 числа, так как 2-3% купят билет.
Обратите внимание – каждая цель также обладает всеми признаками СМАРТ формата. Поскольку когда я объявлял о вебинаре, мне надо было иметь всё к этому моменту, кроме самого семинара, то это и было моим “СЕГОДНЯ”.
Две недели назад в моё СЕГОДНЯ входило следующее:
1 Мне нужен лендинг с платёжкой, где я буду продавать билеты.
2 Мне нужен текст продающего лендинга.
3 Мне нужен настроенный вебинарский сервис к моменту объявления.
Потом мое СЕГОДНЯ каждый день менялось и каждый день мне надо было достигать другую цель:
1 Мне нужен трафик лидов на лендинг, к примеру, 100-200 заходов в день
Я автоматизировал процесс, купив трафик на Фейсбуке, но поскольку этого недостаточно, то я знал, что просто почти каждый день нехило было делать разогревающий пост, что я и делал.
Наконец, 30-ого числа в моё СЕГОДНЯ вошли следующие задачи:
1 Мне нужен сам семинар, потому, что если я продам билеты, а семинара не проведу, то пострадает моя репутация. Т.е. Сегодня, за один день я подготовил семинар, который вы сейчас слушаете.
2 Оповещение – напоминаете о семинаре за несколько часов и за несколько минут.
Таким образом вот весь мой план, который состоит сначала из целей в определенной последовательности:
Первый день объявления.
1 Мне нужен настроенный вебинарский сервис к моменту объявления. Это первая задача, к которой я ссылался в тексте лендинга.
2 Также я настроил группу в телеграмме, куда также ссылался.
3 Я сделал текст продающего лендинга, который надо разместить не сервисе платёжки и в ФБ.
4 Я разместил описание семинара на сервисе платежки.
5 Я разместил описание семинара на ФБ
6 Я оплатил рекламу в ФБ.
Все дни до 30-ого:
1 Я писал разогревающие посты, да и то не каждый день.
30-ого:
1 Я создал семинар.
2 Я послал всем напоминания.
Это простой план, потому, что в нём не было неопределённостей. Но этот план:
• Имел ясную главную цель в СМАРТ-формате.
• Имел все составные элементарные цели тоже в СМАРТ-формате.
• ВСЕ ЦЕЛИ БЫЛИ ПРИВЯЗАНЫ К СЕГОДНЯ, и я мог корректировать план.
Почему так важно привязывать все цели к сегодня? Потому что мы можем непосредственно управлять чем-то, что можем делать сейчас, что мы можем контролировать. Большая часть целей верхнего уровня не является целями прямого контроля, они являются следствиями.
Т.е. мы непосредственно работаем с целями ПРЯМОГО КОНТРОЛЯ, СЕГОДНЯ, выполнение которых уже порождает достижение целей более высокого уровня.
2.3 Шаг 3 – Декомпозиция всех целей до уровня целей прямого контроля. Полный листинг целей.
2.3 Шаг 3 – Декомпозиция всех целей до уровня целей прямого контроля. Полный листинг целей.
Шаг 3.
Поэтому, если после разделения главной цели вы получили ВСЕ ЕЩЁ цели НЕПРЯМОГО контроля, которые нельзя привязать к сегодня, вы каждую цель делите до тех пор, пока не доходите до цели прямого контроля, которую вы можете положить в ваше СЕГОДНЯ.
Таким образом у вас получается нечто вроде списка всех ваших целей, но это ещё не план.
2.4 Шаг 4 – Устанавлиение между целями причинно следственные связи и перегруппировка в последовательность. Определение стартовой цели
Шаг 4.
Вы устанавливаете между этими целями причинно-следственные связи, т.е. перегруппировываете их – сначала ставите цели, которые идут в первую очередь, а после ставите те цели, которые могут быть выполнены только после них.
2.5 Шаг 5 – Добавление к каждой цели список задачи. Там, где это возможно. Полный листинг.
2.5 Шаг 5 – Добавление к каждой цели список задачи. Там, где это возможно. Полный листинг.
Шаг 5.
Только на этом шаге вы добавляете к каждой цели список задач. Задача от цели отличается тем, что это набор действий, а цель – лишь маркер результата. Задачи вы тоже располагаете в порядке причинно-следственной связи.
2.6 Шаг 6 – Определяете примерный срок исполнения и необходимый ресурс.
2.6 Шаг 6 – Определяете примерный срок исполнения и необходимый ресурс.
Шаг 6.
Для каждой задачи вы определяете примерный срок исполнения и необходимый ресурс.
2.7 Шаг 7 – Выявление целей и задач с дефицитом ресурсов, компетенций.
2.7 Шаг 7 – Выявление целей и задач с дефицитом ресурсов, компетенций.
Шаг 7.
Здесь начинается самое интересное: вы выявляете те задачи, относительно которых вы не можете сказать, сколько нужно времени, ресурсов, а также те задачи, где ресурсов нет. Наконец, вы выявляете цели, для которых вы не знаете необходимых задач. Мы подходим к самому интересному.
2.8 Шаг 8 – Создание проекта девелопмента. Определение задачи нулевого ресурса.
2.8 Шаг 8 – Создание проекта девелопмента. Определение задачи нулевого ресурса.
Шаг 8.
Вы создаёте Большой список целей и задач, который условно можно назвать девелопмент, он включает все цели и задачи, связанные с неопределённостью и дефицитом ресурсов.
Это типично для рискованных проектов и самый выдающийся пример – это кино.
2.9 Шаг 9 – Повтор шага 4 для полного пректа. Листинг проекта + листинг девелопмента.
2.9 Шаг 9 – Повтор шага 4 для полного пректа. Листинг проекта + листинг девелопмента.
Шаг 9.
Вы располагаете задачи периода девелопмента в последовательности привлечения ресурсов. Т.е. первыми идут задачи исследования и создания того, что вы можете делать СУЩЕСТВУЮЩИМИ у вас ресурсами. Эти первые задачи направлены только на одну цель – ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ, так как люди либо добавляют компетенций в ваш проект, либо денег.
2.10 Шаг 10 – Привязка дедлайнов и комитентов для известных задач.
2.10 Шаг 10 – Привязка дедлайнов и комитентов для известных задач.
Шаг 10.
По мере насыщения проекта компетенциями, снижением неопределённости и привлечением ресурсов вы от стадии девелопмента переходите непосредственно к стадии реализации.