Как я делегирую чтобы экономить время и деньги? -1
6-161_ Делегирование 1.
1. Миф про делегирование и его печальные последствия. Давайте опираться не на лихие афоризмы бизнес писателей, которые не отвечают за свои советы. Давайте опираться на здравый смысл и собственный кошелек.
Главный миф про делегирование в том, что делегирование всегда благо, и помогает решать проблемы. Этот миф приводит к тому, что мы начинаем делегировать не понимаю, что, кому, в каком случаях, зачем, т.е. не на основе здравого смысла, а только потому, что мы прочитали какие-то книжки, в которых звучит этот миф.
И здесь мы сталкиваемся с ошибкой выжившего, когда имеем с большинством подобных мифологем – мы читаем о случаях, когда делегирование помогло, но редко читаем о провалах, потому что люди не любят рассказывать о своих ошибках.
Я таких ошибок сделал больше, чем большинство из вас, но поделюсь не ошибками, а тем, что я вынес и какие принципы для себя сформулировал.
Моя надежда в том, что если вы сможете использовать хотя бы 5% из того, что мы будем обсуждать, вы окупите цену Квест раз в 100, а может и больше. Причем, самая большая выгода будет не в деньгах, которые вы сможете заработать, а во времени, которого у нас всех становится все меньше.
2. Что такое делегирование и что таковым не является? Сложные и простые процессы. Процессы и проекты.
Делегирование стоит отличать от привлечения компетенций, которыми вы не обладаете. Разница принципиальная.
Делегирование это не есть способ решения проблемы, которую вы не знаете как решать. Делегирование это способ оптимизации вашего времени за счет того, что вы поручаете кому-то более или менее рутинные процессы, которые вы хорошо понимаете и умеете делать.
Водораздел проходит в вашем навыке.
Если вы умеете нечто делать, то вы можете при определенных условиях делегировать этот процесс или проект.
Если вы не умеете что-то делать – это не делегирование, а привлечение профессионала, который достигает нужную вам цель с применением компетенций, которых у вас нет. Вы можете нанимать профессионала или делать его партнером, это лишь формат сделки, но главное – вы привлекаете такого человека, чтобы он делал то, чего вы не можете в принципе и не планируете изучать. Т.е. вы не можете достигнуть своей цели без привлечения профессионала. Это – не делегирование.
С делегированием все совершенно иначе. В основе делегирования лежит процесс, который вы отлично понимаете, умеете его делать и делаете, т.е. для достижения целей процесса вам никто не нужен, и ваших компетенций достаточно. Вот это главное – вы отлично понимаете процесс, у вас есть навык.
Таким образом, вы делегируете процесс не потом, что вы не умеете, а потому, что привлечение исполнителя экономит ваше время, а главное существенно дешевле, чем если вы сами это делаете. Из этого следуют все остальные выводы и главный из них:
Вы не можете делегировать отсутствие процесса. Т.е. если то, что вы делаете не приобрело черт повторяемости, регулярности, стабильности операций, то, что нельзя формализовать и описать в виде набора операций и четкого критерия результата – то это нельзя делегировать.
Нельзя делегировать то, что требует серьезного принятия решений, творчества и неопределенности. Почему? Потом, что если процесс требует принятия решений, творчества, это в разы повышает требования к исполнителю, существенно повышает риски и вашу вовлеченность. Т.е. В таком случае опять мы приходим к привлечению профессионала, потому что он берет на себя бремя принятия профессионального решения.
Есть еще несколько вещей, которые нельзя делегировать – об этом мы поговорим позже.
Итак – делегирование – это перепорученное исполнителю стабильного рутинного процессе, который вы хорошо знаете, все операции можно описать, есть ясные и легко проверяемые критерии качества ожидаемого результата. Вы ясно понимаете сколько времени требует процесс + понимаете, что не требуется почти никакой начальной квалификации, потому что легко научить и легко научиться. Поэтому можно нанимать недорогих людей, и поэтому правильное делегирование дает эффект масштабирования. Вы можете делать больше операций, обслуживать больше клиентов, а высвободившееся время тратить на рост.
С другой стороны, если вы привлекаете исполнителей, вам надо будет тратить время на обучение, на менеджмент, т.е. контроль процесса и результата. Однако, если процесс стабильный и исполнитель обучаемый, то постепенно ваши затраты времени на управление исполнителями также снижаются, а если исполнителей становится много, то даже оперативное управление исполнителями вы можете делегировать ровно потому, что процесс не меняется.
Главный критерий того, что можно делегировать – повторяемость и стабильность процесса, который вы отлично знаете и умеете делать. Это значит, что вы всегда можете сделать этот процесс сами, даже, если по какой-то причине, исполнитель не может. Или поручить другому исполнителю.
Простота и ясность процесса и низкие требования к квалификации исполнителя означают, что вы всегда можете легко найти исполнителя за небольшие деньги.
3. Чем хорошее делегирование отличается от головной боли?
Хорошее делегирование означает, что вы увеличиваете свое свободное время, т.е. делегирование снимает с вас бремя рутинных процессов. Исполнителя в высокой степени автономны, т.к. вы им все объяснили, показали, дали ресурсы, убедились, что они делают правильно и не факапят, и все. Они просто делают. Вы лишь контролируете, но поскольку речь идет о понятном процессе, то и контроль легко делегировать.
Т.е. вы получаете кратное масштабирование и ускорение по дешевой цене без увеличения затрат собственного времени. Вы недорого покупаете время исполнителей, и бесконечно увеличиваете свои 24 часа. Таким образом, делегирование дает вам самый простой рычаг масштабирования и роста.
Если же делегирование требует от вас постоянного контроля и вмешательства, процесс постоянно встает, то вы получаете головную боль и увеличение затрат, а не выгоду. Вы получаете убыток, не прибыль.
В таких случаях причина, как правило, в том, что не соблюдено главное условие делегирования – повторяемость и стабильность процесса. Т.е. вы попытались делегировать то, что еще не готово для делегирования, то, что содержит неопределенность, требует принятия творческого решения, от которого критически зависит результат. Очевидно, низко квалифицированный исполнитель не может принимать такое решение, всякий раз, встретив трудности , останавливается и эскалируют проблему, возвращает вопрос вам.
В целом, это нормальный момент в период налаживания процесса, на этапе обучения исполнителя, но если этот этап слишком долгий, то проблема либо в процессе, либо вы имеете исполнителя с нулевой обучаемость. Если исполнитель уже умеет делать такой процесс – это хорошо. Однако, такого исполнителя трудно найти, поэтому находить неквалифицированного, но обучаемого + учить – выгодней и дешевле, чем искать квалифицированного.
Итак, качественное делегирование должно давать вам высвобождение времени.
Если вы тратите на делегирование БОЛЬШЕ времени, чем до делегирования, то это не делегирование, а головная боль, и надо отлаживать процесс или менять исполнителя.
Если вы меняете процесс, то прежде, чем вносить изменения в работу исполнителя, вы также должны все отработать сами. Тестирование процесса – ваша задача, а перенос тестирования на исполнителя – худшее, что можно сделать.
Смысл хорошего делегирования в том, что вы покупаете время недорого у исполнителей, а продаете его дорого в виде продукта или услуги клиенту.
4. Иерархия в делегирование – возможна ли система с под-уровнями, где ты – вершина пирамиды?
Да, можно строить сколь угодно сложную систему делегирования, и именно так работает любая операционная компания, но необходимо соблюдать базовые условие – повторяемость и стабильность процесса. Это как завод или конвейер.
Если количество исполнителей растет, вы ставите над ними менеджера, который все понимает и умеет, может заменить любого, проконтролировать. Если масштаб растет, то вы добавляете уровень иерархии, но соблюдается главное условие – повторяемость и стабильность процесса. Т.е. процесс не меняется в зависимости от числа уровней иерархии, и содержание работы менеджера на высшем уровне не отличается от содержания работы менеджера на низшем уровне.
Однако, если процесс начинает меняться, вся схема рассыпается, поэтому при рости иерархии появляется дополнительная функция технолога – это тот, кто следит за целостностью процесса на всех уровнях, и отвечает за единообразное внесение изменений, включая переобучение всех – от менеджеров до исполнителей. Очевидно, функция найма, обучения, вознаграждения и увольнение исполнителей также может быть легко делегирована при условии повторяемости и стабильности процесса.
5. Что стоит ждать, а чего нет от делегирования? Возможности и ограничения делегирования.
Делегирование может принести вам экономию времени, увеличение производительности, масштабирование и рост, снижение себестоимости. Этого стоит ожидать от правильного делегирование.
Делегирование не может принести вам решение проблемы, которую вы не знаете, как решать или достижение цели, которую вы не можете ясно сформулировать или не понимаете, как достигать. Делегирование это копирование вашей компетенции и функции. Если компетенции нет – нечего копировать.
6. Оценка эффективности делегирования – миф о делегировании, которые приводят к нервам, разочарованиям и просранным деньгам.
До делегирования вы можете выполнить некий объем работ по цене вашего персонального труда с неким уровнем качества. После делегирования качество должно остаться неизменным, объем работы вырасти кратно, а стоимость объема кратно снизится в расчете на один операционный цикл.
Если вы делали что-то за час и стоило это 100$, которые вы платили себе, то после делегирования, вы платите эти 100$ исполнителям, но получаете в 10 раз больше результата. Себестоимость падает в 10 раз, и это означает, что теперь не надо переживать о процессе.
А о чем надо переживать больше?
Правильно! О продажах! Потому что вы теперь можете обслужить больше клиентов и ваши 24 часа теперь не являются ограничением.
Таким образом, делегирование мы оцениваем по росту производительности и снижению себестоимости, причем кратно. Если нет линейного роста производительности и снижения себестоимости, что-то у вас не так с процессом и организацией труда.
7. Как бороться со страхом начать делегировать или как перестать всё делать самому?
Это самое простое. Мы всегда боимся неопределенности, и в случае делегирования боимся, что исполнитель накосячит. Но если процесс отработан, включая контроль и исправление, вы все контролируете, нет неопределенности + вы понимаете все сценарии, тогда вы делегируете легко. Вы легко делегирует то, что хорошо понимаете и можете контролировать качество на любом этапе.
А вот любая неопределенность, некомпетентность порождает страх, ибо вы играете в лотерею, и не знаете, что получите. Рекомендации простая – делегируйте – повторяемость и стабильность процесса.
Если с процессом проблем нет, вы меняете исполнителя. Если проблема с процессом, то исполнитель не может решить эту проблему.
Начинающий делегируют слишком рано, потому что верят в миф о том, что надо все делегировать. Бред.
8. Что, в какой последовательности стоит делегировать?
Начинайте делегировать с самых простых, регулярных процессов, потому что это дает немедленный выигрыш.
Сложные процессы разбивайте на простые.
Никогда не делегируйте процесс, пока не добились повторяемость и стабильность процесса.
Таким образом, последовательность такова:
1. Сначала добиваетесь повторяемость и стабильность процесса.
2. Если процесс сложный, то разбиваете его на части и снова п. 1
3. Если процесс неформализован, то не делегируете его вообще, а добиваетесь, чтобы он стал повторяемым и стабильным. Потому что сложность не проблема, вы всегда разбиваете сложный процесс на простые, главное сохранить повторяемость и стабильность процесса.
9. Каковы пределы делегирования?
До тех пор, пока вы получаете кратный рост производительности и снижение себестоимости + есть спрос, предела делегирования нет.
10. Как бороться с шаблоном, что проще и качественней все сделать самому?
Это не шаблон. Если мы профессионалы в чем-то, есть навык, то самому делать все проще и быстрей. Это очевидно. По поводу качества. Оно зависит от вашей квалификации, точнее от квалификации исполнителя, но это применимо к сложным процессам, где квалификация критична.
Но все это не имеет отношения к делегированию. Делегируют не для того, чтобы достигнуть лучшего качества, а чтобы высвободить время и получить ресурс роста. Более того, если вы делегирует отлаженный процесс, то качество не зависит от квалификации, а только от соблюдения процесса. В этом и суть делегирования регулярного процесса – его легко освоить, чтобы выйти на требуемый уровень качества, которое достигается не квалификацией, а только операциями процесса. Это и есть суть технологий.
Поэтому быстрые, сложные, нерегулярные вещи проще и быстрей делать самому. Или привлекать профессионала. Но если нужно масштабировать и расти, то нет иного способа, как делегировать – человеку или алгоритму.
Т.е. нет конфликта между делать самому или кого-то привлекать. Для разных вещей подходит свой подход. Есть вещи, которые вообще не стоит делегировать.
11. Чек-лист критериев, что делегировать можно?
Делегировать можно все, что:
• Стабильно в плане процесса
• Понятно, легко обучить
• Имеет ясные критерии качества и способы контроля так, что сам исполнитель может легко контролировать себя
• Не требует начальной квалификации, т.е. обучить любого дешевле, чем искать квалифицированного
• Легко описать и формализовать
• Не содержит неопределенности и необходимости принимать решения с риском
• Если есть в процессе выбор, то критерии выбора ясны и хорошо определены
13. Что делегировать невозможно?
Невозможно означает, что нет предпосылок, которые позволяют делегировать эффективно, т. мы говорим не о принципиальных ограничениях, а об эффективности. Попробовать можно все, что угодно, вопрос в экономическом эффекте.
• Нет ясного регулярного процесса
• Обучить сложнее, чем делать самому или нанять профессионала
• Нет ясных критериев качества и способов контроля
• Нужна высокая квалификация и обучаемость
• В моменте сложно формализовать и описать
• Содержит высокую неопределенности и необходимость принимать креативные решения с риском
• Если есть в процессе выбор, критерии выбора также неопределенны
• Критические вещи, связанные с безопасностью.
В этих случаях, если сам сделать не можешь, надо привлекать профессионалов через найм или партнерство.
Если вы делаете бизнес, то по, крайне мере, в начале создания бизнеса – никто не может сделать это за вас. Либо вы должны нанимать людей на ясно поставленные задачи, т.е. понимать что именно вы хотите.
12. Что никогда нельзя делегировать? В данном случае мы опять же говорим не о технической невозможности, а том, что делегировать категорически не стоит, ибо это несет существенные риски.
Нельзя делегировать не то, что трудно или сложно делегировать, а то, что при делегировании создает непропорциональные риски.
Какие-то вещи вы делаете только сами не потому, что нельзя найти исполнителя, а потому что потенциальные негативные последствия могут оказаться неприемлемыми.
К примеру, не стоит делегировать принятие финансовых решений выше определенного объема, принятие стратегических решений и т.п. У каждого свой набор. Не стоит делегировать секретный процесс, если технологический секрет – это основа вашего бизнеса. Однако, если вы как-то превентивно хеджировали риски, тогда можно делегировать почти все, что угодно.
Наконец, есть 3 вещи, которые бессмысленно делегировать – обучение, получение опыта и ощущений.
И есть только 1 вещь, которую вы физически не можете делегировать – собственную смерть.
6-162_Что можно делегировать в творческом труде?
1. Что можно делегировать в творческом труде?
В любом творчестве есть 2 составляющих – собственно творчество – выдумывание нового и риск. Обе составляющих вытекают из главного вызова, с которым сталкивается творческий подход – с неопределенностью. Что отсюда следует?
Делегировать стоит рутинную, регулярную, более или менее формализованную работу, то, что легко описать и чему легко обучить. Выгода в делегировании – экономия времени и денег.
Если мы говорим о творчестве, это не делегирование, ибо нет его предмета – рутинной понятной работы. Однако, мы можем поручить выполнение творческой работы кому-то.
Это не делегирование, а именно поручение, и есть огромная разница, но сначала вопрос – какую цель мы преследуем, если поручаем творческую работу?
Цель может быть только одна – если мы хотим, чтобы кто-то предложил иное решение, нежели можем предложить мы сами. Или мы, вообще, сами ничего не можем – нет времени, квалификации, желания. Тогда мы находим кого-то, кому поручаем творчество, и немедленно встает проблема – кто берет на себя риски, кто будет оценивать – «То, что сделал другой человек? Это, именно то, что нам надо или нет?»
Здесь несколько подходов.
Если мы считаем, что способны оценить и корректно поставить задачу, если способны дать актуальный фидбек,такой тип поручения творчества вполне работает, ибо возникает тандем. Творец выполняет функцию корабля, а вы функцию штурмана, который корректирует направление творческих усилий. Такой формат – классика, когда мы нанимаем писателя, художника, программиста, скульптора, и предлагаем ему создать нечто по нашему заказу.
Если мы не доверяем своему вкусу, тогда можем поручить кому-то функцию постановки задачи и оценки, какому-то эксперту, опыту которого мы доверяем.
Если мы не можем полагаться на мнение экспертов, мы используем инструменты тестирования – фокус группы, тесты и т.п., чтобы реакция потребителей подсказала направление усилий.
Если мы не можем ставить задачу, если мы не можем оценивать, если мы не готовы принять риски творчества или если нет рядом экспертов, или нет способа тестирования, тогда поручать творческую задачу если и не совсем бессмысленно, то, по-крайней мере, рискованно. Процесс превращается в угадайку, когда заказчик хаотически выдвигает пожелания, исполнитель что-то делает, а заказчик гадает – нравится ему или нет?
Если кто из вас работал или работает в креативных индустриях, то все сталкивались с такими заказчиками. Для этого существуют бриф, анкета, которую должен заполнять заказчик или руководитель, чтобы творческий человек имел ориентиры.
Исключение составляет ситуация, когда вы имеете дело с настолько признанным авторитетом, что полностью ему доверяете, и понимаете – все, что он сделал – будет лучше, чем любая ваша попытка + любое его творение станет уникальным и классикой.
Итог:
В творческом труде можно поручать, что угодно при условии, что:
• У вас есть опыт и Вы способны корректно поставить задачу, заполнить бриф.
• У вас есть ясные критерии приемки и оценки, когда вы не оцениваете “плохо” или “хорошо”, а когда вы оцениваете – получили ли вы то, что нужно или нет?
• Вы готовы принять риски, проистекающие из неопределенности творчества.
• У вас есть эксперт, который способен вместо вас поставить задачу и оценить, ибо риски он на себя за вас брать не будет.
• У вас есть метод тестирования, который позволяет уточнить направление творчества…
Если этих условий нет, то есть шанс, что вы попадете, как говорят в Голливуде, в development hell.
2. Как оценить возможность начала делегирования?
1 фактор: Как только процесс стал стабильным, вы можете легко объяснить, научить и дать ясные критерии для самостоятельной оценки качества – можно делегировать.
2 фактор: Время, которые вы освобождаете существенно больше времени, которое вы тратите на менеджмент, включая подбор исполнителя, обучение, постановку задачи, контроль. Очевидно, есть мелкие небольшие задачи, которые делегировать можно, но бессмысленно, ибо сделать самому быстрей, чем объяснять. Если таких задач много, то их можно все сгружать исполнителю.
Типичный пример – ассистент, личный помощник, референт – человек, который выполняет много рутинных небольших задач. Тут иллюзий строить не надо – работа с ассистентом требует от вас высокой само-дисциплины, и характерна для топ-менеджеров, которые 90% своего времени тратят на общение с разными людьми и 10% на работу с документами. Тогда, по сути, все рутинные операции – контроль времени, график встреч, логистика документов. В этом случае это оправдывает себя.
3. Как определять допустимые границы делегируемого (под ключ, функция, процесс, операция)?
• Все, что хорошо формализовано и рутинно + достаточный объем можно делегировать.
• Если неопределенность высока – делегировать нечего. Вы стараетесь формализовать задачу до состояния, когда ее легко объяснить, повторить, обучить.
• Если объем задача ничтожный, то делегирование становится экономически бессмысленным, так как не дает ожидаемого выигрыша во времени и деньгах.
• Этот подход работает, как для атомарного уровня задачи, так и для делегирования (аутсорсинга) больших функции.
Если вы хотите поручить что-то креативное или то, где у вас нет компетенций, то вы должны следовать правилу, которое мы обсуждали при делегировании творческих задач.
4. В какой момент возвращать делегированную задачи в инхаус? Стоит ли возвращать делегирование в инхаус?
Давайте разберем, что значит инхаус? Это понятие давно мало актуально. Исполнитель может работать в штате, на контракте. быть фриленсером или аутсорсером.
Вопрос – какой из этих вариантов выбрать определен только здравым смыслом, экономикой и рисками.
Если экономически выгодно все время сорсить задачу и это не несет существенных рисков, зачем возвращать задачу инхаус, если вы способны ее эффективно манеджить?
Очевидно, инхаус выполнять выгодней, если ваши затраты на поиск специалиста ad-hoc существенно выше, чем держать его в штате.
Второй фактор – выполнять операции инхаус – снижение рисков, когда задача в принципе не может быть поручена никому, кто не может нести должной ответственности.
Поэтому я бы переформировал вопрос – когда выгодно сорсить в целом, а когда выгодно делать инхаус?
Очевидно, если факторы стоимости и рисков меняются, то может оказаться так, что то, что традиционно было инхаус становиться выгодно сорсить. Или наоборот, по каким-то причинам, некие ключевые функции стоит взять инхаус.
Такое часто бывает, когда вы начинаете работать с фрилансером и приглашаете его в штат. Или когда вы работаете с сорсером, а потом его покупаете, чтобы обеспечить преимущества от вертикальной или горизонтальной интеграции.
5. Как ускорить в 10х набор собственного опыта для ускорения делегирование?
Здесь 2 вопроса.
• Как ускорить набор собственного опыта, как ускорить обучение?
• Как ускорить делегирование?
Ответ на первый вопрос фундаментальный и рекомендация такая – скорость вашего обучения зависит от 3 факторов:
1) Профессионализм педагога в предмете. Дилетант не может научить лучшим практикам.
2) Профессионализм в преподавании, в изложении. Плохой педагог не умеет учить эффективно.
3) Ваш профессионализма в обучении, что означает способность фокусироваться на обучении.
Если вы хотите учиться быстро, найдите лучшего специалиста, кто способен хорошо учить и выделите 100% времени на обучение. Тогда есть шанс, что вы будете учиться быстро.
Как ускорить делегирование?
Надо предельно формализовать и организовать следующие процессы:
1. Создание формальных описаний процессов, регламентов, инструкций.
2. Создание процесса обучения и учебной среды.
3. Процесс поиска, оценки, подбора персонала.
4. Процесс обучения.
5. Процесс менеджмента и контроля.
Если эти процессы отлажены и то, что вы собираетесь делегировать тоже соответствует критериям, тогда сам процесс делегирования будет эффективным и низко-затратным.
Однако, экономическая выгода от такого подхода хороша, когда вы достигли масштаба или планирует серьезное масштабирование.
В небольших креативных командах излишняя формализация вредит.
6. Какие именно инструменты имеются в виду, как вышедшие на рынок?
В этом вопросе наверное имелись в виду инструменты, которые упростили делегирование.
Чтобы человек выполнял работу, ему подчас нужно какое-то оборудование, программное обеспечение, расходные материалы. Очевидно, если оборудование, ПО, материалы уникальное и дорогое, то даже при простой работе делегировать такие задачи невозможно. На автомобильном конвейере рабочие выполняют простые операции, но вы не можете по большей частью вывести эти задачи в сорсинг.
Поскольку за последние 20 лет – все, что связано с информацией, аудио, видео, печатью, документами стало доступным для массового пользователя, включая ПО, то много работ стало возможно делегировать и не беспокоится, что у исполнителя нет необходимых условий. Бессмысленно перечислять сервисы, их тысячи. Вы им всеми пользуетесь. Даже изготовление уникальных деталей можно заказать в каком-то фаблабе, и вам пришлют их по почте.
Те, сервисы, которые дорогие или работают с вашими данными имеют возможность давать доступ тем, кому вы дали разрешение, в т.ч. тем, кому вы делегируете определенные задачи.
7. Что является примером хорошо сформулированной задачи для делегируемого?
Если исполнитель быстро понял, сделал пару раз с минимальными ошибками или без них, то задача хорошо сформулирована. Есть 7 критерием:
1. Однозначность понимания ожидаемого результата без множественного толкования.
2. Последовательность и непротиворечивость инструкции с ясными критериями ветвления. Отсутствие тупиков и противоречий в алгоритме.
3. Никаких “по умолчанию”. Должен быть нулевой контекст, т.е. от исполнителя не требует никаких предварительных знаний и особых навыков кроме стандартного набор.
4. Простой язык описания, по возможности, без терминов.
5. Когда описываешь задачу, стоит представить, что исполнитель не сможет спросить, а только обращаться к заданию и инструкции. Таким образом, все должно быть описано до мелочей.
6. Любая постановка задачи и инструкция должна пройти несколько итераций, чтобы стать эффективной.
7. Включать четкий порядок действий – у кого спросить, если возникла трудность, вопрос.
8. Факапы при делегировании – какие могут быть риски, варианты решения проблем из-за сбоев и т.п?
Все факапы могут быть системными, которые мы можем предупреждать и форс-мажерами. Последние мы рассматривать не будем.
Системные факапы могут иметь несколько источников:
Источник в самом процессе, который мы делегируем:
• Если сам процесс не соответствует требованиям к процессу, который должен быть уже готов к делегированию.
• Если в процессе много неопределенностей, точек принятия решений, креатива, риска, требования к квалификации, наличие спец. навыка, знаний и контекста.
• Если все это есть в процессе, то вероятность факап или нештатного исполнения – 100%.
• Решение – приводить в порядок процесс для делегирования до самого делегирования.
Источник в том, как организовано делегирование:
• Нерелевантный подбор исполнителей, плохая постановка задачи, плохое описание процесса, отсутсвие онбординга и обучение, невнятный контроль или отсутствие критерий, негодный менеджмент, отсутствие или некачественные коммуникации, отсутствие поддержки исполнителя, не предоставление требуемых условий, доступов, прав.
• Решение – устранить все указанные проблемы до делегирования или как можно быстрей.
Источник в исполнителях:
• Исполнители не адекватные, не обучаемые, тупые, безответственные, низкие коммуникации и т.п. При делегировании описанных процессов мы ищем не обязательно квалифицированных, но обучаемых или квалифицированных минимально.
• Для делегирования рутинных просты процессов мы не ищем профессионалов. Если есть указанные проблемы – причины в процессах и критерии поиска и отбора, когда мы не привлекаем надлежащих кандидатов.
• Решение – привести в порядок критерии и процесс поиска и подбора исполнителей.
Чтобы снизить вероятность факапов, всегда стоит попробовать несколько циклов, чтобы убедиться, что процесс встал, и исполнитель все понял + всегда иметь горячую связь, если что-то пошло не так.
Самое худшее, это когда исполнитель, как машина выполнил большой объем с ошибкой, и все надо переделывать. 100% таких ситуаций не избежать, но если учитывать период обучения и онбординга, то много рисков можно снять. Главное – реагировать как можно быстрей, и дать исполнителям ясные инструменты самоконтроля.
6-163_Как оценить компетенцию и квалификацию человека, которому собираемся что-то делегировать?
Первей всего у вас должны быть ясно сформулированы цели и метрики оценки, которые устраивают вас. Если вы не понимаете, чего хотите, делегировать еще рано.
Мы стараемся делегировать простые повторяемые процессы, подразумевая, что начальной квалификации не нужно и можно обучить. Таким образом, есть базовый уровень – минимальный опыт работы с популярными приложениями и главное – обучаемость.
Вы не можете проверить обучаемость и креативность до. Вы можете проверить только в процессе, поэтому вы создаете тьюториал и смотрите, как человек учиться, дополняет и несет ответственность, соблюдает дедлайны и темп.
Итог: обучаемость, ответственность, дисциплина, педантичность, готовность исправлять – это плюс.
Минус: Слишком больши амбиции. Это значит, низкая ответственность, быстрое угасание мотивации.
Можно ли определить все на собеседовании? Ответ – НЕТ. Что делать?
Создаете единый тьюторил + несколько типовых небольших заданий. Смотрите исполнение и выбираете тех, кто подходит по требованиям и цене.
Как быть уверенным в том, что человек справится с задачей и его delivery вас удовлетворит?
• До опыта – никак. Только в процессе вы понимаете – как человек работает. Всегда есть косяки, и в процессе вы понимаете – как человек исправляет косяки – конструктивно или нет. Иногда надо часто переделывать, но это не ошибка, а именно это и есть суть работы. Нужно терпение, спокойствие и определенный тип темперамента. Поэтому трестируете несколько человек, и в процессе работаете с теми, кого отбирали.
• Работают ли рекомендации? Если мы говорим о творческой работе – да, если об исполнителях делегирования – я никогда не буду говорить с кем я работаю – это ценный ресурс, зачем мне множить риски. Я инвестировал в поиск, обучение и отбор.
• Если человек уходит, стоит сначала понять причины и возможно что-то предложить.
Необходимо ли мотивировать делегируемого (сорри за новояз)?
Обязательно и регулярно. Ибо часто исполнитель делает относительно рутинную работу. Нужно поощрять, коммуницировать – регулярно, не обделять вниманием, давать подарки и сюрпризы. Это очень важно.
Как оценить временные затраты обеих сторон при делегировании?
Это не сложно, так как вы делегируете то, что сами хорошо умеете, и понимаете, сколько тратите времени. Вы берете то время, которое тратите сами и умножайте на коэффициент 2 в начале периода обучения, и постепенно на коэффициент 1,5 потому что маловероятно, что исполнитель будет работать также рьяно, как и вы. Но это примерная оценка.
К примеру, мне нужен час, чтобы развернуть шаблон рассылки с 30-40 письмами с простой логикой без креатива. После тьюториала исполнителю потребуется больше часа, но если он быстро учиться, то постепенно он сможет разворачивать за подобное время.
Общий подход – берете время паттерна, умножаете на число циклов, потом на коэффициент от 1,5 до 2.
Ваши затраты на делегирование состоят из 2 частей: Подготовка – может взять некоторое время, чтобы определить все, сделать тьюториалы, а потом исправлять и контролировать, подчас от 10 до 15 в день +/-.
Раздел “Что делать во время делегирования”:
Как осуществлять контроль (пост контроль или создавать систему условий, где контроль не нужен) за делегируемой функцией?
Чтобы что-то контролировать – сначала нужен параметр и критерий контроля. Параметр – то, что вы контролируете. Критерий – определение того, что для вас УЖЕ приемлемо, а что нет.
Дальше способ измерения и инструмент контроля, причем объективный и видный обеим сторонам.
Критически важно, чтобы исполнитель понимал систему контроля, чтобы он не спрашивал у вас – правильно или нет?
Система само-тестирования, т.е. вы заранее определяете чек-лист контрольных точек и правила, которые понятны и прозрачны для исполнителя.
Вы делаете 100% контроль во время обучениея и выборочный контроль на основном периоде времени. Если исполнителей два и более, то одного из них делаете супер-вайзером, и возлагаете контроль на него + даете ему немного иной KPI.
Идеально строить процесс так, чтобы контроль был минимален, чтобы у исполнителя был подход, инструмент и мотивация делать само-контроль, но это, естественно, утопия, поэтому мы стремимая к минимально необходимому контролю.
Надо четко оговаривать некоторый диапазон свободы в том, как именно исполнитель достигает целей без падения скорости и качества, ибо, со временем, процесс всегда улучшается самими исполнителями. Дайте людям возможность творчества и вознаграждайте за улучшение процесса.
Что делать, если результат задачи, которую выполнили при делегировании не удовлетворяет?
Если мы говорим о креативной работе, то первые версии всегда не удовлетворяют, и это нормально, ибо любой креатив это поиск.
Если заказчик опытный, он понимает, что хочет, предоставил референсы и кейсы, закладывает творческий поиск и возможность ошибок, то проблем нет. Разумеется, поиск и исследование все равно в рамках дедлайна и бюджета. Профессионал, в конечном итоге, сделает то, что нужно или выше ожиданий и с большой вероятностью в срок. Почему? Потому, что он хорош в своем деле, у него за плечами опыт провалов и косяков. Дилетант – скорее всего нет, не сделает.
Поэтому если работа ответственная, ищите профи, рекомендации, смотрите кейсы, давайте тестовые задания, общайтесь и НЕ ТОРГУЙТЕСЬ.
Если мы говорим об делегировании рутинных процессов, то проблем нет, мы это обсуждали раньше. Любой косяк есть следствие:
проблем подготовки делегирования,
организации процесса делегирования,
ошибок в подбре исполнителя.
Если все норм сделали, то проблем с вероятностью 90% не будет (10% форс-мажер). Если вы нарушили указанные три аспекта, то с вероятностью 100% будет проблемы. Исправьте, сделайте домашнюю работу, и все будет хорошо.
ПРО исполнители меня не разу не подводили. Подводила школота, если я хотел сэкономить по-быстрому. Быстро – редко хороше. Либо очень дорого.
Что делать, если при выполнении задачи делегируемый задаёт вопросы, на которые у постановщика задачи нет ответов?
Это отличный вопрос. Либо вы исключаете этот элемент из процесса, либо ищите ответ и не делегируете, до тех пор пока ответ не найден. Разумеется, вопрос должен иметь отношение к процессу, контролю, организации и ресурсам. Не относящиеся к делу вопросы не рассматриваем.
Ваша задача при делегировании проста – создать условия и устранить препятствия.
Если есть препятствия – исполнитель работать не может.
Если нет условий – исполнитель работать не может.
Если у исполнителя нет отвеа на важный вопрос – он работать не может.
Значит ищите ответ или меняете процесс. Все это относится к фазе ПОДГОТОВКА К ДЕЛЕГИРОВАНИЮ.
Возможно ли использовать внешнюю оценку для процесса делегирования или допустимо только самотестирование (в начале и в процессе)?
Оценка это тоже процесс, и его можно делегировать также, кому угодно без ущерба качеству. Мое мнение – лучшее соотношение 90% самоконтроль, 10% – внешний контроль. Однако, на стадии обучения и онбординга 100% внешний контроль, по мере обучения соотношение само-контроля и внешнего будет переходит к оптимальному соотношению 90/10.
После делегирования. Как сохранить продуктивные отношения с исполнителем?
Первый принцип – не портитете отношений во время работы. Исполнитель не раб, а человек, который помогает вам, он старается в меру сил. Если вы соблюдаете правильный баланс наказания и поощрения, то все будет норм. Я об этом немного писал здесь: https://www.facebook.com/groups/serendipitykrol/permalink/2892080501074471/
Самый лучший способ сохранять отношения – стабильно загружать + платить + давать рост.
Обязательно вставляйте всех исполнителей в рассылку, давайте регулярный апгред проекта, тогда сохранится вовлеченность исполнителей. Они могут в моменте не работать, но чувствовать свою причастность.
Можно делать публичный раздел, где упоминать их, если хотят.
Давать рекомендации, если просят.
Иногда давать небольшие подарки. Поздравлять с праздниками.
Главное – исполнитель это разновидность вашего клиента.