Управление сотрудниками
Почему в течении ближайших 5-6 лет – 80% компаний обанкротятся или сильно сдадут позиции? Предпосылки, причины трендов!
Для того чтобы нам понять что там у нас с людьми, как поменялись акценты давайте мы пройдемся по некоторым важным трендам, которые произошли за последние 50-60 лет.
Рассмотрим два фундаментальных тренда.
Один тренд это то как у нас смещается конкуренция, т.е в чем она начинает происходить больше.
И второй тренд это как у нас меняется маржинальность бизнеса. Эти тренды на самом деле взаимосвязаны.
Первый тренд выглядит так – когда бизнес начинался промышленная революция там 150 лет назад – в основном те проблемы с которыми сталкивались начинающие бизнесы это как организовать массовое производство. Это был переход от ремесленного производства к массовому. Потому что массовое производство подразумевает иную организацию процессов, соответственно, у вас падают затраты и вы можете давать продукт сопоставимый по качеству с ручным производством, ремесленным, но при этом значительно по более низкой цене, поэтому у вас покупательная способность нужна не такая высокая как для ручного, соответственно здесь конкуренция происходит в плане доступа к ресурсам, в плане доступа к финансовым ресурсам чтобы организовать, построить фабрику.
Как только вы начинаете массово производить у вас возникает следующая задача – это логистика. Собственно производство и логистика они двигали… то что называется глобализация. Т.е в течение 100-150 лет компании постепенно разрастались ___1:54___ империи, они пытались щупальцами дотянуться до любой точки мира где они могли найти платежеспособный спрос на свое массовое производство. Естественно, за логистикой шли финансы. Вот у нас три этих важных как-бы кита где происходила конкуренция. Конкуренция за производство, это означает в первую очередь доступ к ресурсам их которых это можно все делать, логистика – логистическая сеть развивается и доступ к финансам.
Наконец глобализация достигла некой точки, когда на значительных рынках стало присутствовать значительное количество компаний. При этом они уже начинали друг с другом конкурировать не только с точки зрения того где завод, или где он физически присутствует, а с точки зрения того что они производят, поэтому можно сказать середина 20-го века постепенно начинается растет реклама маркетинга в том виде который тогда понимали, потому что компании поняли что уже недостаточно только что-то производить, недостаточно только доставлять – нужно уже как-то прогнозировать, организовывать сбыт, соответственно, развивать каналы доступа к потребителям, как-то вовлекать их и т.т. – осуществлять маркетинговые мероприятия.
И конкуренция сменилась в этом направлении и, соответственно, инновации сменились в большей степени в стороне маркетинга. В маркетинге стало много больше инноваций. Любая инновация в этом плане имеет такое свойство что может быть какой-то лидер, но постепенно становится все это известно. Соответственно все компании начинают тоже примерно идти этим путем, тем более что вы понимаете что есть огромный рынок консультантов, бизнес образования, которые лучшие практики постоянно внедряют. Все бизнесы пытаются друг у друга воровать или заимствовать какие-то лучшие практики для того чтобы лучше производить, лучше доставлять, лучше обслуживать, вовлекать и удерживать клиента.
И наконец где-то 20 лет назад начался качественно совсем другой скачек, когда основной фактор конкуренции все в большей степени начал переходить в продуктовую сторону.
Потому что до этого ситуация была какая? Вы могли долго производить продукт, просто производственный цикл с учетом разработки вашего продукта был довольно долгим потому что , кстати, скорости процессов относительно были не высоки, потому что они все были связаны с капитальными затратами, это производство дорог, логистически, производство, склады, но когда вы видите что рынок насыщен и вокруг вас у ваших конкурентов все такие проблемы решены, то вы начинаете понимать что если вы в своей товарной категории находитесь, то то что производите вы и то что конкурент производит это все примерно одно и тоже, и клиентам довольно сложно сделать выбор почему предпочесть ваш продукт а не продукт конкурента. И тогда вы начинаете понимать что надо что-то придумывать, придумывать в плане продукта: добавлять какие-то новые свойства, надо постепенно все больше вводить инноваций в продукт, в маркетинг, в обслуживание, сервис, логистику и т.д. Т.е инновации уже не просто что позволяет вам снижать затраты, увеличивать маржу, а это в первую очередь становится ключевым элементом почему в целом клиенты предпочитают вас. А инновации это люди. Вот эта логическая связь она последние 150 лет очень четко прослеживается.
Теперь мы плавно переходим ко второму тренду к тому что на каком-то этапе стала проблема маржинальности в зависимости от той бизнес модели, которая используется на данный момент. Т.е когда вы что-то производите ваша маржа определяется как разница между вашими прямыми затратами на произведение единицы продукции и той ценой по которой вы производите. Но вы понимаете что когда у вас сами процессы достаточно доступно отлажены и очень долго конкуренция в этом плане происходила за счет цены , то всегда это приводит к снижению маржи, то что мы сейчас имеем. Т.е когда мы говорим о каких-то простых бытовых вещах, то маржа при производстве очень падает сильно.
Следующее за производством возникает сервис. Сервисная экономика, это уже интереснее, т.к здесь маржинальность может быть значительно выше. И когда мы выстраиваем такую цепочку, т.е что же мы продаем людям, то выясняется некоторое количество закономерностей.
Я набрасываю здесь такую диаграмку ————————–
Первое с чего все начинается – это когда мы решаем какие-то проблемы, утилитарные проблемы. Решение проблем всегда связано с тем что мы помогаем людям избежать каких-то потерь. Это достаточно не сложно оценить в деньгах. Но когда мы говорим о решении проблем это только первый этап, когда люди живут очень плохо и вокруг них какая-то неустроенность, у них спрос на решение бытовых проблем, проблем выживания, улучшения качества жизни и т.д. И постепенно последние 150 лет в разных странах довольно долго и успешно была решена проблема некоего качества жизни когда большинство населения, которое до этого находилось в нищенских условиях они все приблизились к некому среднему качеству жизни. Мы здесь говорим не об аристократии, не об элитах, а о большинстве населения. Т.е. это повысились именно стандарты жизни за счет того что решились проблемы с более менее доступным жильем, транспортом, одеждой, едой… Это если взять пирамиду Маслоу.
Но поскольку эти потребности и проблемы были насущны, т.е они были очень острые, то первое что предлагали все бизнесы, все производители это решение именно насущных проблем, т.е то что лежит на поверхности, то за что люди платить готовы немедленно. Поэтому именно в этом направлении возникла огромная конкуренция, именно здесь маржа упала быстрее всего.
Следующий этап у нас возникает когда люди удовлетворили какие-то свои базовые потребности, возникают потребности следующего плана, эти потребности связаны с развлечение, получением удовольствий.. Вот здесь обнаружилась очень интересная вещь – оказалось что то ощущение которое человек имеет от потребления какого-то продукта, то наслаждение, которое он может получать в результате его использования, оно не связано напрямую с функциональностью этого продукта. Это означает что когда вы производите два разных продукта и у вас одинаковые затраты, например, мобильный телефон Самсунг и Айфон. Они функционально примерно одинаковы. Возникает вопрос почему за айфон платят значительно больше, почему маржа значительно больше? Это классический пример. Потому что Айфон кроме функциональности ещё дает определенные ощущения, дает определенные типы удовольствия. Это такой характерный пример.
Получилось так что когда мы рассматривает любой продукт/услугу с точки зрения функциональности чисто, с точки зрения удовлетворения потребности, то это очень легко посчитать и ваша маржа очень сильно ограничена. Но как только вы начинаете нагружать любой продукт,любой сервис еще факторами, связанными с получением удовольствия, с получением каких-то ощущений, то оказывается что здесь в общем-то ограничений нет, т.е значительно более гибко ценообразование может происходить, вы можете придумывать маржу исключительно от того как вы сможете, развести фактически людей. Самым классическим в этом смысле является рынок лакшери. Потому что вы понимаете, если возьмете любой продукт на рынке лакшери, то с функциональной точки зрения они не сильно превосходят средний уровень, они превосходят, но те затраты, которые для этого производятся, они никак не соотносятся с уровнем цены. Т.е грубо говоря, если вы берете по затратам производство лакшери автомобилей и бизнес класса, то по затратам они будут незначительно отличаться, но по цене они могут отличаться в несколько десятков раз. Т.е это тоже характерный пример, именно рынок лакшери, когда у нас основной функцией какого-то предмета становится не его функция с утилитарной точки зрения, а его функция с точки зрения наслаждения, ощущений того опыта, который человек получает когда он владеет или пользуется этим предметом. И здесь маржа может быть очень высокой. Это второй большой кластер.
Наконец. третий кластер потребностей, когда люди на каком-то этапе начинают понимать что они в целом живут нормально, они способны пользоваться какими-то услугами – продуктами, которые им доставляют какое-то удовольствие, развлечение, но у них возникает следующая потребность, более мощная это потребность в самореализации. Это м.б. быть потребность, связанная с получением более интересной высокооплачиваемой работы или потребность, связанная с запуском какого-то бизнеса, или просто получения славы. Особенно культ успеха и культ славы, присутствующий сейчас в общественном пространстве, он очень сильно этому способствует. Т.е у нас возникает еще эта потребность. И что интересно, что продукты и услуги, которые удовлетворяют эту потребность они еще более высокомаржинальные, еще более затратны с точки зрения цен, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ЭТО ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОДУКТЫ, продукты такого плана. Т.е в результате что происходит.
Можно накидать несколько таких зон эволюций как происходит смещение фокусов бизнеса.
Мы начинаем с того чтобы оказывать простейшие услуги, создавать простейшие продукты для удовлетворения базовых потребностей – высокая конкуренция, массовый рынок, маленькая маржа.
Потом переходим постепенно в область ощущений и наслаждений, удовольствий – маржа поднимается.
И наконец смещаемся в область создания возможностей. Разумеется далеко не все люди ищут возможности, хотя тем не менее даже этот рынок стал уже массовым, по крайней мере если мы говорим о рынке образования и всего с этим связанного, рынке хорошей работы, это конкурсы различные и т.д.
Т.е вот у нас четкая динамика возникает. Обратите внимание что каждый раз… Т.е какая здесь связь с предыдущим трендом? Что у нас каждый раз все в большей степени создание такого рода продуктов все в большей степени требует каких-то инноваций, потому что когда мы что-то производим на заводе, то там проблема какая – первый раз вы инженера подключили чтобы он что-то сделал, потом завод отрабатывает, инженер только делает какие-то апгрейды. Когда мы смотрим на такие рынки как рынок лакшери, рынок, связанный с наслаждением, рынок развлечений, потом мы смотрим на рынок образования и вообще рынок развития, то мы видим здесь бешеную конкуренцию, потому что высокомаржинальная история, при этом это очень сложные виды бизнесов с точки зрения того чтобы реально дать какую-то пользу людям и собственно они все построены на инновациях. Там довольно сложно делать какого-то типа массовый продукт. Т.е. многие из этих бизнесов очень сильно кастомизированы.
В сухом остатке все эти предпосылки приводят к тому что если какая-либо компания пытается оставаться в этих квадрантах, которые мы с вами видим, то это приводит к тому что она все время находится в очень конкурентном поле, в поле больших затрат на маркетинг, в поле очень низкой маржи. При этом куда там двигаться совершенно не понятно. И основными активами таких компаний по прежнему являются инфраструктуры. Т.е если вы хотите быть конкурентными у вас должна быть большая инфраструктура. Т.е если у вас инфраструктуры нет, если у вас нет каких-то капитальных объектов, производства, логистики, если у вас нет доступа к деньгам, то здесь очень сложно работать. Это в частности очень характерно и видно как произошла революция оптовой торговли.
0 лет назад было очень много компаний занимающихся оптовой торговлей, маржа неуклонно падала- падала и кончилась тем что большая часть оптовых компаний были вынуждены что-то поменять. Они либо перешли в логистические компании, т.е они перестали покупать продавать, начали оказывать логистические услуги. Либо они перешли в производственный сектор, либо они вынуждены были создавать свои ____ 17:25____ подразделения. Т.е рано или поздно когда вы находитесь на той поляне где маржа неуклонно падает, вы вынуждены двигаться в те ниши где у вас маржа может быть выше или по крайней мере вы можете управлять. Вот как бы уже запрос.
Но как только мы подходим к следующим этапам, видите у нас следующие квадранты, мы все время видим что доля инноваций возрастает. Более того есть прямая связь между вашей способность производить эти инновации и той маржой, которую вы можете получать. Т.е можно проследить эту тенденцию что все в большей степени будут выживать те компании, которые способны все больше и больше инноваций производить.
Я просто объясню какие тренды к этому подводят. Это неизбежно. Можно приводить кучу примеров, не хочу тратить на это время, моя задача вам просто проиллюстрировать общий тренд, который ведет. Соответственно, вы можете видеть эти вектора и посмотреть чем вы занимаетесь. Условно говоря если ваш бизнес относится к этим категориям, есть высокая вероятность что он загнется в относительно среднесрочной перспективе. Но если вы разворачиваете вектор в эти направления, т.е более высокомаржинальные перспективы, тогда есть шанс что наоборот вы будете развиваться, несмотря на то что там будет высокая конкуренция. Потому что эти направления, о которых мы говорим, как ни странно, они требуют значительно меньше капитальных вложений и т.д.
Но при этом очень интересно как меняется спрос. То что является ключевым активом, в зависимости от того какой тип бизнеса
2
Какие компании выживут, увеличат свое присутсвие на рынке в десятки раз, займут места конкурентов. и почему?
Вы видите на этой диаграмме те зоны, те большие сегменты, где у нас есть высокая маржа, и есть низкая маржа.
При этом мы видим, что у нас есть тренд снижения маржи, либо к увеличению маржы.
Мы видим четко, как потребности людей смещаются от непосредственно потребления закрытия их базовых потребностей в область развлечения, и увеличения возможностей.
соответственно, вывод очень простой, что деятельность любых компаний, которая будте связана с низкомаржинальными видами, это всевозможные посреднические компании и т. д. Они elen постепенно сдавать свои позиции и на дефрагментированных рынках будет очень большое слияние е и поглощение (оно с собственно уже давно началось, будет просто продолжаться). Почему ? Потому что когда у вас очень хорошо отложены система, процессы, когда прозрачный рынок, то фактически у вас нет ни одного рычага конкуренции , кроме масштаба.
То есть можно сказать так, что единственно кто на низкомаржинальных сегментах выжил, это крупные монополисты. тот кто сможет продать себя монополисту, либо кто может стать монополистом, либо кто им уже является – вот тот выживет.
Единственные кто на крупномаржинальных сегментах выживет – это крупные монополисты.
Тот кто сможет продать себя монополисту, либо кто может стать монополистом, либо кто им уже является, вот тот выживет, даже при низкой марже.
Вы понимаете, что монополист чем и характерен, тем что он может жестко увеличивать свою маржу.
Естественно могут пытаться антимонопольные мероприятия, но в целом это всё ерунда, потому что всегда есть какие то картельные сговоры.
И здесь вывод простой:
монополистом может стать только тот, кто имеет доступ к практически неограниченному финансовому ресурсу, потому что монополистами становятся не органическим способом, а исключительно через поглощение других компаний, и естественно имеет значение административный ресурс. любого уровня.
в любой стране. потому что за компанией очень часто стоят какие то кланы истории, более явные, менее явные, Но вывод простой, что если вы не монополист, а малый, средний, который работает на этих сегментах, то тенденция у вас будет не очень хорошая. Это также объясняется тем, что происходит тренд, связанный с автоматизацией процесса. ВО всех элементах. То есть пока, грубо говоря, выгодно где-то нанимать таджиков, но это до поры до времени.
Опять же те компании, которые оперируют не в развитых экономиках, где таджиков нанимать выгоднее, то они будут дольше держаться.
Вся эта революция начнется естественно в развитых странах, почему, потому что труд в развитых странах он очень дорогой, более того, история про то, что допустим, Китай давал более дешевый труд, оно уже ушло в небытие, расценки с Китая сильно выросли, это означает, что как только цена труда, ручного человеческого труда будет расти, то внедрение искусственного интелекта, внедрение каких-то автоматизированных подходов, становится экономически целесообразным.
Да, там есть высокие капитальные затраты, потому что нужны на разработку, на внедрение, но если это произошло, то затраты и па будет вырастать в разы, что мы видим на примере заводов Слона маска, я там несколько раз бывал, там полностью практически работизированое производство.
И такие вещи могут себе позволить тоже в основном крупные компании. То есть если вы не можете позволить себе крупные объемы, если ву вас нет доступа к деньгам, если вы не можете позволить себе внедрять какие то совершенно современные технологии, то ваша ниша все время начинает сокращаться, сокращаться…
То есть если мы немножко помечтаем, в горизонте 10-15 лет, то большая часть логистических, обслуживающих компаний, которые у нас процесс ориентированы, они будут в значительной степени автоматизированы. В России , в Украине это может быть не видно, но у Штатах очень серьезно видно, и не только в Штатах, но и в других странах, в Японии, других странах. Очень серьезно виден этот тренд, это практически везде проявляется. Есть масса прогнозов, не буду о них говорить, многие из вас читали. ОДин из прогнозов заключается в том, что к 25-30-му году возможно до 50% профессий уйдут в небытие, потому что они будут заменены алгоритмами, роботами, соответсвенно в первую очередь в бизнесе.
Это означает, что если у вас нет денег, квалификации и понимания, как внедрять эти вещи, вы становитесь абсолютно неконкурнетным. То есть даже нанимая таджиков, все равно ваши касты и качество сервиса, становится хуже , чем то, что есть на рынке. И вы не можете конкурировать.
Поэтому вот эти направления они будут сильно вымываться, то есть как вымываться? они будут монополизироваться теми крупными компаниями, которые могут внедрять технологии, искусственный интеллект, и тд.
Если вы не имеете возможностей, это целый кластер, это большой6 это в первую очередь связано с логистикой всех видов: обслуживание, какие то сервисы, то есть все типы процессов, которые могут быть более или менее автомтизированны, а почти подавляющее число процессов будет автоматизировано, это связано с достижениями в области искусственного интеллекта, робототехники, дроны и тд. , то шансов здесь нет.
То есть когда я читаю какой-нибудь кейс, или какие-нибудь умные ребята сделали бизнес на том, что они покупают древесину , рубят ее на дрова, дрова эти пакуют, потом доставляют в какие то богатые дома, где пользуются каминами, и они на этом строят бизнес – да, это прикольно, но это с другой стороны мифология. Потому что большого будущего у такого бизнеса нет. То есть очевидно, что эти ребята сформируют какую-то клиентскую базу, они будут пользоваться, но проблема такого рода бизнеса – в его уязвимости.
Это очень легко построить процесс, более эффективный, легко выйти на их клиентскую базу, и просто отобрать. то есть в этом проблема. Это проблема более высокого уровня.
С другой стороны, если мы посмотрим на те компании , которые смотрят в направлении вымокомаржинальных областей, то есть там, где есть инновации, там , где присутствует творчество, там, где у нас есть спрос, связанный с удовольтвием, наслаждением, с новыми возможностями, и очень высоко кастомизированый, там, где есть высокая неопределенность в отношении удовлетворения потребностей клиента., потому что неопределенность всегда подразумевает кастомизацию и большое вовлечение человеческого труда.
То есть самое главное то, что мы рассматриваем, там есть высокая маржа. И что интересно, для того, чтобы войти на эти рынки, не обязательно быть глобальным игроком. То есть вы можете сформировать совершенно уникальный сервис, начать с нуля это делать, в силу того, что он высокомаржинальный. Разумеется, там какие то репетиционные истории будут формироваться, но конкурировать здесь все равно значительно легче. И есть масса примеров, в этом смысле положительных, когда компании инновационные атаковали монстров, и побеждали. Не в смысле они из убивали, а монстры поглощали. С точки зрения стартапа это была выгодная стратегия. ВОт собственно весь водораздел.
Поэтому вы смотрите: чем вы занимаетесь, куда вы идете и как вы идете. Если в сторону низкой маржи, если у вас нет доступа к капиталу и тд. , то вы должны понимать, что вам имеет смысл сильно подумать над тем, как дивертифицироваться. ВОзможно ваш бизнес даже сейчас может приносить деньги, но сейчас я вам говорю не о том, что наступит через два месяца, а о горизонте порядка 10-ти лет. Соответственно возникает вопрос: как переложиться, вам можете либо начать присматриваться к стартапам, если у вас есть возможность инвестирования, либо начать смотреть в сторону тех сегментов, в которых у нас есть высокая маржа, о которых я вам говорю.
И здесь вывод очень просто, что те компании, которые будут упорно цепляться за эти свои нишки, стагнация будет медленной но неизбежной, и она будет тем более опасной, как в известной метафоре с лягушкой: если лягушку бросить в кипяток она выпрыгнет, а когда лягушку посадить в холодную воду и нагревать, она там свариться. потому что постепенно эти вещи происходят. Поэтому надо думать сейчас о том, что будет через 10 лет.
Часто бывает так, что изменения накапливаются медленно постепенно, и мы не обращаем на них внимания, но вдруг они скачкообразно меняют ситуацию. и мы оказываемся к этому не готовы. Как сейчас с Телеграмм. Он как-то кочевряжится, но вы знаете, что масса сервисов перестала работать. Кто то смеется, а для кого-то это серьезные проблемы, смена бизнеса, к таким вещам надо быть готовым, насколько это возможно. И с другой стороны те компании, которые идут в сторону инноваций, в сторону рынков высокомаржинальных, которые отслеживают то, как меняется динамика потребностей людей и компаний, соответсвенно они будут доминировать.
Прием, что интересно, уже несколько раз это возникало, как будет происходить смена доминирующих компаний. Вот посмотрите, топ 20-30 компаний мировых 50-60 лет назад , как правило производящие компании нефтяные, потом опять, когда нефть стала сильно дорожать, потом потихонечку они начали сменять компаниями IT. Как у нас приохотит? IT компании они создают инфраструктуру, но постепенно тренд будет заключаться в том, что они будут заменяться компаниями которые изначально были IT компаниями, но постепенно стали смещаться от от предоставления информационных услуг в сторону развлечения, наслаждения, роста, возможности образования.
3 часть. Что надо делать и почему чтобы оказаться в числе победителей, а не на кладбище истории.
Смотрите, первое, это я уже сказал, что вы должны осознать где вы сейчас находитесь, какой у вас сейчас вектор. Очень многие это не осознают, многие смотрят в короткую перспективу. Т.е вы мыслите планами продаж, квартальными, годовыми и т.д. здесь вопрос заключается в том в каком вы квадранте находитесь – в стагнирующем или развивающемся. Это я думаю что очень легко определить. Второе. Когда вы понимаете что вы находитесь не в том квадранте в котором надо, то вы понимаете что вам надо попасть туда. Возникает вопрос Как? Вопрос очень характерен как для компаний маленьких, средних, крупных корпораций,так и для простых людей.
Возникает вопрос: что же нас туду двигает, как мы можем хотя бы начать поступательные движения фактически на новые рынки. Для этого нам нужно несколько вещей. Во первых у нас должно быть несколько идей – с чем мы можем выйти на этот рынок. Потом что для того чтобы выйти на рынок нужно продукт, услуга и т.д. Вы прекрасно понимаете что для того чтобы выйти с новым продуктом вы должны понимать этот рынок, эту индустрию, у вас должна быть какая-то экспертиза, опыт, и самое главное у вас должны быть какие-то ресурсы. И в первую очередь люди. Потому что если всего этого нет, вы как бы не можете.
Здесь очень специфически важный момент, т.к если вы привыкли к статусу оперирующей компании – у вас есть понятный продукт, понятные клиенты, понятные каналы маркетинга, понятно отстроена логистика и вы организовали свою компанию как такой процессор, достаточно более или менее эффективный, который поддерживает вот эту ситуацию, вот этот статус кво, машинка такая. Вы понимаете что объем креативных усилий у вас может быть относительно не высок. Когда у вас возникают креативные усилия? Когда вам надо напрягаться? Когда возникает какой-то форс мажор в плане логистики, на таможне что-то произошло, с доставкой, информационные системы не так хорошо работают.
Дальше у вас возникают вопросы маркетинга, потому что конкуренты не дремлют, вы начинаете бороться. Опять же как вы боретесь? Где фокус вашего креатива? Как выстроить лучше отношения, если это корпоративные заказчики, кому как откат дать – вплоть до этого, кому лучшие условия предложить, но при этом так чтобы не _______3:12 _____ Вот, собственно говоря, объем всего креатива, он очень жестко ограничен операциями, в основном направлен на то что делать, а в отношении как есть как правило проблемы. Потому что любая оперирующая компания это набот бизнес процессов, которые предписывают сотрудникам как надо поступать. Это может быть либо хорошо документировано разработанная либо не очень хорошо, но в целом любая компания представляет некий цикл повторяющихся бизнес процессов и операций. Т.е. у каждого человека есть должностная инструкция, которая описывает что он должен делать. В лучшем случае если есть какие-то KPI, метрики, описывается каким KPI должен соответствовать, у него могут быть какие-то свои планы, спускаемые руководством.
И вторая группа это регламент. Т.е. регламенты они определяют порядок взаимоотношений. Должностная инструкция применима к конкретному человек – что он должен делать, и как в конкретных ситуациях, а регламент как он должен и с кем взаимодействовать, там со смежниками и т.д, ну не говоря уже про субординацию.
И вот получается так что весть креатив находится в прокрустовом ложе всех этих документов, соответственно , так функционирует оперирующая компания. Но когда вы ставите себе задачу выйти на новый рынок с новым продуктом, то фактически вот только в этом специфическом направлении вы резко превращаетесь в стартап. Чтобы все правильно понимали что такое стартап, очень хорошее определение ____4:56___ : стартап это еще не оперирующая компания, это некая команда людей, которая на самом деле занимается на самом деле исследованием, в буквальном смысле слова исследованием, потому что когда вы выходите на новый рынок у вас есть неопределенность. Вы на самом деле толком не знаете что нужно, вы конечно можете подсмотреть что-то, но в конечном итоге есть масса неопределенных моментов и вы формируете гипотезы относительно того что нужно людям, какой продукт, какой сервис, как он должен быть произведен, упакован, чем он должен отличаться от конкурентов, будут ли его покупать по этой цене, на этих условиях… есть много -много вопросов, на которые у вас нет ответов. Либо даже если вы можете где-то подсмотреть, все равно у вас нет экспертизы, это означает что когда вы выходите на новый рынок вы уподобляетесь фактически стартапу,то внутри вас появляется много видов деятельности, которых до этого не было в оперирующих компаниях. Эти исследовательские виды деятельности требуют совершенно других людей.
Главное отличие заключается в том, что когда вы выходите на новый рынок, вы сталкиваетесь с большим количеством неопределенностей и препятствий, о которых вы не подозреваете. Это означает что вы не можете на такие задачи поставить человека, который привык действовать только по указке, по регламенту, по инструкци. Вы на эту должность, на эту задачу ставите человека, который имеет способность выходить за пределы, потому что это тот случай когда вы не можете его снабдить никакими инструкциями, потому что вы сами не знаете.
Второй важный фактор – исследование любое оно штатно подразумевает высокую вероятность отрицательного результата. Вы попробовали – не получилось, вы попробовали – не получилось. Причем это не получилось не потому что люди плохие, ленивые, а потому что это объективность, это инновация,такова природа инноваций. Ну как в науке, попробовали, гипотеза сформировалась, а она не сработала. Т.е у вас возникает совершенно другое отношение к провалам, более того это не провал. Получение отрицательного результата это штатная часть процесса входа на новый рынок. Соответственно, вы меняете отношение, вообще слово провал убираете из лексикона. Более того, люди, которые должны вам развивать новые вещи, они должны быть резистентными к этому, потому что они должны сами правильно воспринимать свои неудачи. Опять же это не неудачи по причине того что чего-то накосячил, халатность. Нет. Это объективная причина. Потому что пробуете много-много попыток, соответственно, вы не можете прогнозировать расходы. У вас возникает высокая неопределенность.
Т.е выход на новый рынок сопряжен с большим количеством рисков, это риски маркетинговые, вы не знаете еще как зацепить клиентов, вы не знаете сколько будет стоить у вас цена привлечения клиента, какие каналы будут лучше работать, какие хуже. Ответы на эти вопросы вы можете получить исключительно только методом проб и ошибок. Раз проб-ошибок – это цикл, много ошибок, очень затратно и плюс неопределенность затрат. Вы не можете точно сказать сколько это будет стоить. И определенное ——-8:35—— к людям, т.е. совершенно другой вектор, другая культура, все другое. Но у вас нет шанса не делать это. Потому что эта та цена, которую вы платите за то чтобы попытаться зацепиться на этом рынке, когда вы какой-то хотя бы один сегмент зацепили , вы поняли что вы можете какой-то продукт предложить, иногда даже чужой, потому что бывает такая ситуация, что кто-то хороший продукт делает, но у них плохой маркетинг, вы можете помогать продвигать продукт в качестве партнерства, либо свой продукт разрабатывать и т.д.
В целом самый главный момент – вы фактически формируете новое подразделение, которое формально может быть часть вашей компании, но имеет совершенно другую культуру, других людей, другие правила, более того в большей степени отсутствие правил. Почему так? Потому что когда вы посылаете людей в разведку, вы им ставите очень широкую задачу, типа добыть языка, но вы же не говорите им, что вы должны идти строем, с такой-то скоростью, по такой дорожке и т.д. Т.е фактически это аналог того что вы посылаете людей в разведку и поэтому вы им должны дать очень широкую свободу. Это меняет отношение к менеджменту, он у вас по другому осуществляется, по другому контроль осуществляется, по другому осуществляется полностью коммуникация. И вот здесь проходит очень серьезный водораздел, и является конфликт, мы о нем будем попозже говорить.
В сухом остатке смысл заключается в том что ответ что надо делать для того чтобы хотя бы не умереть, остаться в живых, а может даже и развиться – сразу формировать ……………….
4.
чему любая оперирующая компания может научиться у стартапа и вообще чем стартап отличается от обычной компании, и главное почему стартап становится доминирующей корпоративной моделью.
0:01
Итак, давайте еще раз сфокусируемся на том, чему любая оперирующая компания может научиться у стартапа, чем стартап отличается от обычной компании, и, главное, почему стартап становится доминирующей корпоративной моделью. Коротко я объяснил, что специфика, когда вы выходите на какой-то новый рынок, объясняется высокой неопределенностью, высокими рисками. Соответственно, то подразделение, та команда, тот проект, который вы создаете для выхода на новый рынок – это может быть юридически частью вашей оперирующей компании, но по факту это будет стартап. Вы можете это так не называть. По крайней мере, он будет обладать всеми признаками стартапа. И эти признаки – они как раз возникают из природы того, что предстоит этой команде сделать или подразделению сделать. Фактически это некий поход в разведку. Давайте немножко более детально поговорим об этом.
1:08
Задача, которая ставится такой команде, заключается в том, чтобы понять наиболее интересные рынки, понять, что туда можно предложить, понять, что необходимо компании, какие ресурсы компании нужны для того, чтобы выйти на эти рынки, какие нужны люди, в какой это последовательности. Здесь есть специфическая точка – разработать некоторую стратегию входа. Так стоит задача. Это первая часть.
1:41
Вторая часть (самая важная) заключается в том, что когда эта компания ищет идею, как выйти на какой-то новый рынок, то очень часто люди попадают в ловушку, так как они опираются на существующую экспертизу или какие-то наработки компании. Естественно, это очень полезно, но это в корне неправильно и ведет к отрицательным результатам. Почему? Потому что, когда мы мыслим ресурсно, мы, в первую очередь, задаем себе вопрос, что давайте мы будем ставить цели, исходя из наших ресурсов, мы всегда будем ограничены. Потому что, если вы продавали щебень, вам сложно выйти на рынок разработок искусственного интеллекта, потому что вы до этого никогда этим не занимались. Поэтому, этот подход не работает.
2:31
Правильный подход заключается в том, что вы смотрите те рынки, на которые вы хотите выйти, не с точки зрения ресурсов, которые вам дает компания, а с точки зрения выгодности и перспективности этих рынков. Когда вы начинаете это исследовать, вы, естественно, на каком-то этапе подходите к ситуации, когда нужны какие-то ресурсы. И только на этой точке вы начинаете смотреть, какие ресурсы есть в наличии, каких не хватает.
3:04
Этому посвящен отдельный большой семинар – «Предпринимательское планирование». Ссылочку я вам дам. Там это детально обсуждается. Но общая концепция, я вам объясню – в чем отличается ресурсное планирование от предпринимательского. Ресурсное – оно строится всегда в основе на ресурсе. У меня есть такой ресурс, поэтому я могу достигать только тех целей именно потому, что у меня есть ресурс, есть некая гарантия. Предпринимательское планирование строится совершенно по-другому. Оно говорит так: вот есть цель, которую я хочу достичь, ресурсов у меня нет, но я знаю, какие мне ресурсы нужны, поэтому частью моих усилий, частью моего плана будет сбор недостающих ресурсов.
3:45
Почему такая модель перспективна? Потому что она нас вообще никак не ограничивает в постановке наших целей и дает очень важный практический вывод. Нашей ключевой компетенцией становится привлечение ресурсов. Вот это тоже некий водораздел, который очень сильно отличает оперирующие компании от стартапов, потому что есть такой психологический момент, что оперирующая компания, особенно собственники, говорят: «Мы не хотим привлекать инвестиций». Ну, максимум, на что люди идут – это заемные средства как доля какой-то оборотки. Понятно, да? Если у вас доходность выше, чем ставка по кредиту, то там выгодно сесть на кредит, финансировать им оборотные средства. Но, когда речь идет о проектах развития, то большинство людей говорят так: «Мы хотим сами финансировать». Естественно, если крупная компания – это неплохо. Но, с другой стороны, вы все риски берете на себя. Как правило, люди категорически против того, чтобы кто-то возникал. Что это означает? Естественно, они оправдывают это, что там возникают риски специфические, терки, новые акционеры и так далее. Вопрос не в этом.
4:53
На самом деле, это все можно отрегулировать. Вопрос заключается в том, что в этом случае оперирующая компания никогда не приобретает такую важную компетенцию как поиск ресурсов. На самом деле, эта компетенция самая важная. Почему? Потому что, если вы научились искать ресурсы под любую вашу идею, ваши возможности становятся неограниченными. Если вы при этом опасаетесь потерять компанию – это всегда регулируется в моменте привлечения ресурсов. В этом и есть выгода оперирующей компании (действующей) от стартапа, потому что стартап часто не имеет потока кэша. Его финансирование единственно строится из инвестиций, поэтому он зависит. Но у оперирующей компании есть большое отличие, потому что у нее есть собственный финансовый рычаг.
5:48
Допустим, для реализации нового амбициозного проекта вам надо 10-20-30-100 миллионов долларов. Но, как правило, эти 100 миллионов долларов нужны не в моменте. Вы понимаете, что, когда вы некий план делаете, вы понимаете, что это целая инвестиционная программа на 2-3 года. И вы понимаете, что любая инвестиционная программа – она начинается с разработки. На эту разработку нужно условно миллион долларов. А это у вас есть. Вы своими деньгами делаете некое прототипирование (фактически я сейчас описываю стандартную дорожную карту стартапа), тем самым, создавая очень выгодный, классный инвестиционный продукт. То есть, в этом есть существенная разница, которую не понимают владельцы оперирующих компаний. Когда вы первые стадии проходите запуска нового проекта, финансируя небольшими деньгами, то вы тем самым формируете огромный финансовый рычаг, потому что те инвесторы, которые к вам приходят – они не имеют рычагов воздействия на вас, потому что вы всегда говорите: «Вы знаете, мы, в принципе, имеем ресурс, чтобы финансировать это сами».
6:57
У вас всегда есть два сценария. Один сценарий – вы это финансируете, допустим, из прибыли. И просто идете медленней. Второй сценарий – вы привлекаете инвесторов. Как правило, жесткие инвесторы (рейдеры) – они пытаются использовать какой-то рычаг, когда у стартапов нет кэша, у них кассовый разрыв. А у вас таких проблем нет, поэтому вы можете очень гибко, очень жестко выбирать тех инвесторов, которые пойдут на ваши условия. А почему они пойдут? Они пойдут в том случае, если вы будете предлагать им красивую идею, перспективную. Сразу возникает вопрос: почему она будет красивой, перспективной? Потому что там правильные люди подобраны.
7:45
Я в данном случае описываю то, что, на самом деле, у оперирующей компании, у которой есть уже какой-то доход, у нее есть на порядки больше возможностей, чем у любого стартапа. Она может идти в развитие новых рынков как стартап, но при этом иметь меньший риск, чем стартап. В этом и есть ключевое отличие. Стартап, когда идет только за счет денег инвестора или только на свои – у них в этом смысле большие риски. В оперирующей компании таких рисков нет. Поэтому, вы можете настолько четко выстраивать эту стратегию привлечения внешних денег, что никогда это не будет для вас невыгодно, не будет никаких содержать для вас рисков, рейдерских захватов и так далее. Вы всегда можете это делать как спин-оффы, то есть, никак не мешать с основным бизнесом. В этом смысле значительно больше возможностей.
8:33
Самое главное – когда вы начинаете двигаться в этом направлении (в чем отличие) – вы делаете упор на постановку амбициозных целей. Вы не ограничиваете себя своими ресурсами. Второе – вы понимаете, что, поскольку высокая неопределенность, вы набираете совершенно других людей, даете им совершенно другие возможности, другой статус, другую оперативную свободу. Это фактически такая микрокомпания. Естественно, есть риски неудач. Вот эти риски вы закрываете внешними инвестициями. Большинство людей это не понимает.
9:17
Следующий очень важный момент. Культура стартапов (особенно понятие lean-стартап, (9:25)-стартап) подразумевает совершенно другие затраты. Если вы реализуете проект как корпоративный внутренний стартап, то вы обычно закладываете все cost’ы стандартные как менеджер. И вы всегда будете пытаться снижать риски большими затратами. У стартапов все совершенно по-другому. Стартапы отличаются от корпораций тем, что они тех же целей достигают в 10-100 раз дешевле. Это правда.
9:56
Наконец, следующий фактор – это скорость. Пока вы получаете зарплату, регулярно, делаете отчеты, у вас все происходит медленно, потому что вам невыгодно двигаться быстро. Вам невыгодно двигаться быстро в корпорации, потому что могут быть проблемы, угроза для вашей карьеры. Вам, наоборот, выгодно двигаться медленно, стабильно, надежно. 5% роста в месяц – это неплохо. Это достаточно. Это, на самом деле, очень много. 5% в месяц – это огромный, чудовищный рост. 60% в год. Мало кто на это растет. Если корпорация растет на 30% в год – тоже неплохо считается. Стартап мыслит вообще другими категориями. Для стартапа нормальный рост – это 10-15% в неделю. Совершенно другая история.
10:52
Но самое главное, почему в стартапе другое отношение к скорости – потому что команда стартапа понимает, что ее ресурсы ограничены. В этом тоже есть некое отличие. Менеджер залезает в бюджет корпорации почти неограниченно. Кто ограничивает? Ну, совет директоров, с финансовым директором пообщался – все поставили «Одобрям-с».
11:15
Есть тут еще такой специфический нюанс, что никто не любит факапов, потому что, если вы приняли решение идти в какую-то высокорискованную историю, а она не срослась – это минус. Совет директоров вас не похвалит. Общее собрание акционеров не похвалит. Может быть, вас даже поменяют. Зачем рисковать? Это отдельный элемент корпоративной культуры, поэтому этот риск надо инкапсулировать, чтобы он не создал угрозу для вашей карьеры. Если вы создаете такое специальное подразделение особого назначения для исследования, то всегда бюджет будет ограничен очень мало. То есть, вы даете людям мало ресурсов, вы держите их на голодном пайке. В этом есть ключевое отличие стартапа – когда вы заставляете людей работать в дефиците ресурсов. Почему это важно? Потому что тогда вы заставляете их искать ресурсы. Если вы им даете ресурсы, у них стимула нет. Зачем искать? Зачем вообще голову включать, когда вы и так им дадите? В этом есть смысл.
12:20
Классика. Допустим, есть задача. Бюджет проекта – миллион долларов. Примерно. Стартап. Миллион долларов – это хорошую историю можно запустить. Вы говорите: «Окей, я 300 тысяч даю. Остальное вы должны найти сами». Возникает сразу вопрос, что отношения с людьми, которые, с одной стороны, вроде бы в наем, с другой стороны, это люди, которые начинают искать финансирование. Отношения с этими людьми строятся совершенно по-другому. Это означает, что тут же вы даете им опционы.
12:54
Мы сейчас потихонечку уже переходим к следующей части – как выстраивать отношения. Самый важный вопрос – почему, в конечном итоге, в целом парадигма развития любой корпорации постепенно будет переходить в стартап-модель, когда есть базовая корпорация, которая занимается операциями, обслуживанием рынка, и есть много-много-много спец. проектов, подразделений, каждый из которых является микростартапом, который можно вырастить. У вас нет альтернативы. Вы не можете зайти на любой новый рынок, если вы не действуете таким образом.
13:31
У вас фактически всегда есть два варианта. Вариант один – это инициировать внутренний стартап. Вариант второй – это купить какой-то стартап, который состоялся. Большие корпорации – они предпочитают идти в США этим путем. Почему? На самом деле, не потому, что дорого свои какие-то истории делать. Там причина в другом. Об этом будем в следующем разделе говорить. Проблема в том, что 90% людей, которые мыслят категориями стартапа – они просто из корпорации уходят. Корпорации хотели бы свои стартапы выращивать – не получается, потому что люди нормальные просто уходят и запускают стартапы. Соответственно, корпорациям ничего не остается, кроме как купить этот стартап. Тем не менее, какая-то часть, естественно, способна выращивать, поэтому создается внутрикорпоративный инкубатор. Мы об этом будем с вами говорить.
14:26
Общий ответ на мой вопрос «Почему стартап становится ключевой корпоративной моделью?» – потому что фактически в тех рыночных условиях, которые сейчас формируются, особенно на высококонкурентных рынках, где доминируют инновации, у вас просто нет другого способа развиваться. Вы должны понимать, что развитие становится вашей основной функцией. Развитие – это не просто новая продажа. Это уже следующий этап. Развитие новых сегментов, новых продуктов, инноваций становится вашей основной функцией. Если вы это не сделаете центральной функцией всей работы вашей компании, она окажется в той категории, о которой я говорю.
————————————————
Коротко я объяснил, что специфика, когда выходите на какой-то новый рынок объясняется высокой неопределенностью, высокими рисками. Соответственно, то подразделение, та команда, тот проект, который вы создаете для выхода на новый рынок, это может быть юридически частью вашей компанией – оперирующей, но по факту это будет стартап.
Вы можета так не называть, по крайней мере он будет обладать всеми признаками стартапа.
Эти признаки возникают из природы того что предстоит этой команде сделать. Т.е. фактически это некий поход в разведку.
Более детально поговорим об этом
Задачи которые ставятся команде – заключаются в том чтобы понять что можно предложить, понять что необходимо компании, какие ресурсы для того чтобы выйти на эти рынки, какие нужны люди…
Здесь есть специфическая точка – разработать некую стратегию входа.
Это первая часть
Вторая часть заключается в том что когда компания ищет идею как выйти на новый рынок, то часто люди попадаются в ловушку т.к. они опираются на существующую экспертизу, какие-то наработки. Это полезно, но в корне не правильно и ведет к отрицательным результатам.
Потому что когды мы мыслим ресурсно, мы в первую очередь ставил цели исходя из наших ресурсов – мы всегда будем ограничены.
Правильный подход заключается в том что вы смотрите те рынки на которые хотите выйти не с точки зрения ресурсов которыми обладает компания а с точки зрения выгоды и перспективности этих рынков.
Ресурсам уделяем внимание на определенном этапе исследований.
( ссылка на семинар – Предпринимательское планирование)
Но общую концепцию я объясню – чем отличается ресурсное планирование от предпринимательского :
– ресурсы есть, исходя из этого планируем
– ресурсов нет, но я знаю какие ресурсы мне нужны, поиск ресурсов
два сценария:
1. финансирование из прибыли (просто идете медленнее)
2. привлекаете инвестора (жесткие инвесторы пытаются использовать рычаг…
упор на постановку амбициозных целей
т.к вы понимаете что высокая неопределенность – вы набираете совершенно других людей
культура стартапов подразумевает совершенно другие затраты, они достигают тех же целей в 10-100 и более раз дешевле чем корпорации
следующий фактор – скорость , в корпорации не выгодно двигаться быстро, у стартапа нормальный рост 10-15% в неделю
люди вроде бы в найме, но в тоже время они они начинают искать финансирование
Потихонечку переходим к следующей части – как выстраивать отношения.
Самый важный вопрос: Почему в конечном итоге в целом парадигма развития любой корпорации постепенно все в большей степени будет переходить в стартап модель, когда есть базовые корпорации они занимаются операциями и есть много -много – много спец подразделений, микростартапов…
Вы не можете зайти на новый рынок если вы не действуете таким образом.
У вас фактически всегда есть два варианта:
1. вырастить ? стартап
2. купить стартап, который уже состоялся
Развитие становится вашей основной функцией.
5 часть.
Почему 90% инновационных людей покидают корпорации, запускают свои стартапы. В чем отличие корпоративной культуры обычных компаний и стартапов
И так, почему 90 процентов инновационных людей покидают корпорации, запускают свои стартапы и в чём отличие компании от стартапа? Начну, до этого мы с вами поговорили о том, почему корпорация да и вообще компания имеет смысл развиваться через создание стартапов. И здесь есть сложность, да. Т.е. само по себе корпорации осознали это достаточно давно. И основная сложность заключается в подборе кадров. Потому что есть существенные различия корпоративной культуры корпорации и корпоративной культуры стартапа, даже если это не прописано. И вот эти корпоративные культуры, соответственно, привлекают людей с разными ценностями, да.
Т.е. давайте вот посмотрим классика, что у нас есть в корпорации. Корпорация – это набор правил, регламентов, планов, KPIев, метрик и т.д. Довольно жёсткая модель. И какого типа людей она привлекает? Она привлекает людей, которые, в принципе, любят некую стабильность. Т.е. такой человек, его система ценностей, предпочтений работают следующим образом: он хочет очень ясно, чётко понимать, что от него требуется, каких он должен достигнуть результатов, он терпеть не может неопределённости, он должен конкретно понимать, вот он идёт строго по инструкции, действует таким-то образом и гарантированно получает тот результат, который он хочет. Т.е. любая нештатная ситуация, любой форс-мажор для него стресс. Почему? Потому что он не знает, как действовать, да, он обладает, как правило, низкой способностью к самообучению, и он понимает, что когда он сталкивается с какой-то неопределённостью, то это, как правило, приведёт к тому, что он не выполнит свой план, свои задачи, что может привести к тому, что он получит нагоняй какой-то, какие-то там проблемы, недополучит денег, бонусов и т.д.
Т.е. вот у нас система ценностей такого человека. Этот человек может быть совершенно прекрасным в жизни, но он просто не любит неопределённости, он хочет понятной, предсказуемой карьеры. У него там ипотека, машина, дача, квартира, дети, у него понятные затраты, у него понятные доходы и он уже более менее прикинул, что будет дальше, вот. Т.е. система такого ценностей, система ценностей такого человека, она в больше степени ориентирована на то, чтобы сбалансировать своё потребление и свой доход. Т.е. для него корпорация или компания, где он работает, в какой-то степени, в большей степени инструмент получения дохода и удовлетворения своих потребностей, там, семьи или себя. Т.е. система ценностей, вообще, система приоритетов такого человека, она, в большей степени, лежит в потреблении. Он просто понимает, что для того, чтобы иметь соответствующий уровень потребления, ему нужно работать, вот, иметь какую-то профессию, очень часто эта профессия возникла спонтанно, более или менее какой-то вуз он закончил, получил какие-то навыки, ну просто спокойно работает, особо ни к чему не стремится, главное, чтобы всё было по правилам, да. Он сделал свои задачи, получил чёткий результат, получил свою зарплату, всё у него хорошо, да. Очень много таких людей, да. Т.е. это люди, так сказать, у которых чётко разделяется работа и жизнь за пределами работы, т.е. собственно жизнь у них за пределами работы. Они, кстати, неплохими могут быть исполнителями, вот. Они могут быть довольно надёжными, они ратуют за правила, за соблюдение регламентов и т.д. и т.д., вот. С творчеством у них не очень хорошо. Потому что творчество имеет второе имя – риск. Потому что вы понимаете, что надо что-то придумать, вот, а может оно не так сработает. Поэтому когда такой человек сталкивается с какой-то неопределённостью в своей работе, с тем, что выходит за рамки бизнес процессов, регламентов, инструкций, как правило, он бежит к менеджеру и уточняет, что и как ем делать, на всякий случай, да, т.е. чтобы не совершить ошибки.
Ошибки для такого человека это неприемлемо, смертельно, и, соответственно, он всячески старается избегать, вот. Естественно, среди таких людей есть и карьеристы, да, но это тот тип карьеристов, которые в большей степени выстраивают свою карьеру за счёт того, что строит отношения с руководством, там, лижет задницу, по-разному и т.д. Они могут более или менее участвовать в каких-то корпоративных интригах. Ну, вы же понимаете, да, что, как правило, в интригах участвуют более менее активные люди, т.е. те, кто активно пытаются продвигать свою карьеру, потому что всегда, если есть рост в карьере, всегда есть конкуренция, вот.
Но, тем не менее, мы сейчас говорим о том типе людей, которые в целом просто заинтересованы стабильно работать. Если эта работа ещё интересная, это ещё вообще замечательно, т.е. это такой дополнительный бонус, вот.И всегда в принципе, он нормальный человек, он как бы пытается совмещать бога к богу, кесаря к кесарю, да, т.е. с одной стороны ему хотелось, чтобы эта работа была интересная, чтобы там учиться немножко можно было, чтобы развиваться, но в меру, но в целом предсказуемо, стабильно и т.д. И, в общем, таких, ну наверно там 90, там 95 процентов. В целом, такие люди – суть Земли, и, в общем-то, все компании они как бы стоят на таких людях. Почему? Потому что это те люди, которые способны выполнять задачи. Спокойно, надёжно, да, они не хватают звёзд с неба, но, тем не менее, можно много-много рутинных там задач, там с минимум творчества поручить таким людям. И как вот это одна категория, т.е. те, которые любят корпорации. Вообще говоря, эти люди находятся под угрозой, потому что как вы понимаете, искусственный интеллект рано или поздно будет заменять таких людей.Но в целом вся культура, корпоративная культура 0,06,15 компанией, да, поскольку она направлена на операции, на поддержку, да, на операции: маркетинг, торговлю, обслуживание, маркетинг, торговлю, обслуживание, да, вот. Т.е. вся культура, она построена на таких людях. Потому что только люди вот с такой вот системой ценностей, они, в принципе, могут спокойно находиться в корпорации.Хотя это очень сильно меняется последние, там, годы. И опять же, это очень сильно меняется в технологической компании, вот. Потому что в технологической компании, там другая ценность.
Теперь если посмотреть на корпоративную культура стартапа, то, как правило, в нём работают совершенно другие люди. Т.е. первое, что у этих людей доминируют, конечно, их амбиции, да. Т.е. для них очень важно это интересная работа. Т.е. интересная работа, она всегда планово содержит какую-то неопределённость, какой-то челендж, т.е. когда вы делаете что-то, чего вы до этого не делали. Вы понимаете, что это вас вдохновляет. В творческом плане придумывать. Потому что вы понимаете, что вы чего-то не знаете и вам надо учиться, т.е. вам надо напрягать мозги. Т.е. вот это категория людей, которая научилась получать от этого удовольствие, да, для них это очень важно.
Второй очень важный момент – это определённая система взаимоотношений. Т.е. это, как правило, не иерархическая классическая система для корпораций, это скорее такие дружеские отношения. Почему? Потому что все являются партнёрами. Потому что вы понимаете, что как вы помогаете, человек помогает вам, каждый из вас делает какой-то свой кусок, вот. И отношения в этой команде значительно более тесные, потому что как я уже говорил, в стартапе есть высокая неопределённость. Это означает, что вы не можете заранее прописать должностные обязанности, это означает, что вы идёте по некоему условному плану, естественно, у каждого должны быть свои ответственности, но при этом в силу неопределённости, у всех возникает постоянно вопрос 0,08,15 коммуникации, потому что неопределённость подразумевает очень тесное взаимодействие. Т.е. вы в большей степени начинаете взаимодействовать, чем просто заниматься какой-то своей задачей. Именно потому, что неопределённость заставляет задавать вопросы, вот. Соответственно, вот такая иерархическая модель здесь в принципе не работает.
Здесь работает модель, знаете, такая «пиратский корабль». Т.е. когда с одной стороны есть капитан, да, который каждому может голову отрубить, но в целом, когда все на абордаж идут судна, то вы понимаете, что вы должны быть с одной стороны каждый сам за себя, с другой стороны всё время поглядываете, что с вашим товарищем, потому что друг друга, все друг за другом приглядывают. Т.е. вот такой как бы формат более характерен, там, для стартапа, да. Соответственно, эти люди любят неопределённость, им нравится такой стиль взаимоотношений, им нравится отсутствие определённости, да. Потому что регламент душит, потому что они хотят всё время выходить за пределы. Это так же обусловлено там, что если корпорация, человек, который работает по регламенту, он понимает, что он совершенно чётко нажимает некую последовательность кнопок и получает результат, то в стартапе такой уверенности нет. Т.е. каждый шаг, перед ним гипотеза:«Давайте сделаем это, давайте попробуем», начинаете пробовать – результата нет. «А давай теперь это». Ну, понимаете, да. И так много раз, может цикл происходить. И поэтому, при этом идея может прийти в голову кому угодно, так сказать, в определённый момент один человек доминирует, в другой момент – другой доминирует, т.е. это такая абсолютно живая ситуация. И очень важно, что в течении нескольких этих циклов вы можете не достигать результата в стартапе.
И обычный человек, он сразу очень сильно 0,10,07 от этого, т.е. его это очень сильно расстраивает. Люди работают в команде стартапа, они более резистентны к этим вещам, вот. Соответственно, вот две разных культуры: в одном случае жёсткая иерархия, все ходят строем, в другом случае такая банда своего рода.
И ещё существенным вопросом заключается в том, как происходит взаимооценка принятия, да. Потому что в обычной корпорации, в принципе, никто сильно вас там не оценит. Потому что, во-первых, очень много закрытых зон, т.е. вы не знаете, кто что делает, вы не знаете его зарплату, вы не знаете его KPIев и т.д., и вы не можете оценивать этого человека, да, его оценивает менеджер, да, по каким-то там моментам, вы можете в курилке обсуждать, да. Но в стартапе совершенно другая история. Т.е. там не может быть такого, как в корпорации, когда у вас отдел 20 человек, пашет реально 5, а 15 делают вид. Т.е. в стартапе роль каждого очевидна и вклад каждого очевиден, соответственно, у людей, с одной стороны, очень дружеские отношения, с другой стороны, очень высокие требования друг к другу. Это не говорится прямо, это просто присутствует. Поэтому если вы не соответствуете этим требованиям, то вы, из этого стартапа вас выкинут, потому что все будут понимать, что вы обуза, зачем вы нужны, т.е. будут искать другого.
Поэтому всегда существует с одной стороны товарищество, с другой стороны внутренняя конкуренция. К этому надо нормально относиться. Потому что стартап – это команда людей, которые в первую очередь способны учиться. Т.е. вы должны не просто хорошо делать свою работу, но, в первую очередь, вы должны преодолевать препятствия, сталкиваться с неопределённостями, а это означает, что вы должны очень сильно учиться.
Т.е. вот эта культура постоянного обучения, постоянного развития, саморазвития, вот это то, что пронизывает стартап, то, что напрочь отсутствует в корпорации. Потому что, что такое обучение для корпоранта? Это геморрой, зачем.Ну знаете, на тренинги людей гоняют, они думают: «Ну вот опять на эти тренинги едь. Ну что там будем делать? Ну, побухаем там как обычно и всё». В стартапах это всё совершенно противоположно. Т.е. вы видите вот эти какие-то ключевые вещи, они совершенно противоположны.
Конечно, существенны момент – это деньги. Т.е. корпорация – это стабильность, стартап – это отсутствие стабильности. Потому что команда понимает, что у неё ограниченное время проверки своих гипотез, достижения результатов, если она не сможет это сделать, не факт, что она сможет убедить инвесторов в следующем раунде. Т.е. вот есть ещё одна как бы свечка под задницей, вот. Наконец, надо понимать, что в некоторых старапах зарплаты могут быть меньше. Могут быть больше, чем рыночные, в зависимости от того, кого приглашать в стартап, если это какая-то звезда, там, не бедный человек, так сказать, его просто так не купите. Но с другой стороны могут меньше.
Тогда возникает вопрос: а почему люди идут в стартап, ну, кроме там организации каких-то там своих амбиций? Ответ заключается в том, что всё таки в стартапах основой снов является опционная схема. В том, что вы должны заинтересовать людей, да. Т.е. вы им говорите: «Ты можешь меньше получать сейчас, ты будешь риски меть сейчас, ты будешь больше головной боли иметь сейчас, но если это всё срастётся, ты будешь иметь больше в сотни раз, чем если бы ты просто работал в найме. Т.е. вот это немаловажный фактор.
Т.е. если мы таким образом рассматриваем всю совокупность факторов, там, неопределённость, там, субординацию, систему взаимоотношений, систему компенсаций, отношение к рискам, то по всем этим параметрам мы получаем диаметрально противоположные вещи. Естественно, это сразу разделяет людей с разными ценностями. Это означает, что если вы, допустим, даже формируете какой-то проект развития компании и пытаетесь управлять им классическим менеджментом, то результата не будет. Точнее какой будет результат? В этот проект придут люди, которые мыслят всё равно не как стартаперы, они мыслят классическими категориями, они просто, что изволите. Они будут о своём бюджете.
Примеров масса. У меня ребята знакомые, у них там вот эта фондовая среда, там они вот не искали стартаперов, они как бы думали идеи стартапов и нанимали команды. Ну все отлично провели бюджет, ничем не закончилось. Потому что опять как бы, они пытались делать отдел корпорации, да. Т.е. тот же кадровик, те же правила, те же регламенты, ну чуть-то там посвободнее, и просто найм людей. Т.е. мы тебя нанимаем программистом, но мы тебя программистом нанимаем не в операционный отдел, а в службу нашу, вот что-то напишешь кодик и т.д. Вот это не работает. Поэтому как бы это одна из причин, в том разница вот этой 0,14,53 культуры, почему люди, которые хотят там действительно развиваться, они на каком-то этапе покидают корпорацию.
Либо они уходят в чужие стартапы легко, либо они создают свои стартапы.
Соответственно, если компания хочет развиваться через создание стартапов, то это надо делать очень правильно. Т.е. надо выступать в совершенно другой роли, о которой мы с вами сегодня будем разговаривать. Система взаимоотношений между основной материнской компанией, операционной компанией, и проектными группами, которые, практически, работают по схеме стартапов, они кардинально отличаются. И правила взаимоотношений, и правила организации, условия найма, условия работы, они кардинально отличаются. В силу того, что существенная часть в корпорациях менеджеров не хочет этого, естественно, ничего из этого не получается, как правило. Потому что здесь надо понимать, что интересы акционеров всегда расходятся с интересами менеджеров. Потому что акционер хочет развития, роста, он готов рисковать, менеджер никогда не готов рисковать. Зачем? Потому что риск для него это потери. Понимаете, для стартапа риск – это возможности, для менеджера в корпорациях риск – это потери. Поэтому он никогда не будет этим заниматься, это может решить вопрос только на уровне акционеров, ну, или на уровне очень крутого менеджмента, который способен эти идеи правильно доносить и правильно запаковывать.
6
Специфика подходов к найму и управлению сотрудниками в стартапах. Культура, мотивация, критерии.
И так, мы поняли, что чтобы развиваться, надо создать какое-то подразделение, фактически, надо создать стартап внутри компании, или даже не внутри, а чуть-чуть сбоку.
Сразу возникает вопрос: кого привлекать, вот, где их брать, тех людей, которые могут развивать проект?
Смотрите, общая идея заключается в том, что успешный стартап зиждется на двух важных элементах.
С одной стороны, это креативность и способность обучаться, весь этот комплекс: креативность, способность обучаться, способность преодолевать препятствия, нацеленность на результат, вот с одной стороны.
А второй элемент – это экспертиза отраслевая. Т.е. как правило, самые хорошие, самые удачные стартапы, они возникают там, где есть совокупность двух вот этих самых элементов: креативности и экспертизы. Проблема корпоративных людей очень часто в том, что они, с одной стороны, имеют отличную экспертизу, понимание проблем, но в силу боязни рисков у них доминирует такое негативное мышление, т.е. когда выдвигается какая-то идея, они очень хорошо объясняют, почему это не может быть никогда.
И поэтому людей внутри корпорации с отраслевой экспертизой хорошо использовать как таких критиков, которые могут балансировать. На самом деле главной пользы этой критики идеи заключается в том, что через это они очень сильно обучают как раз тех, кто создаёт идею, т.е. тех, кто делает креативную работу. Потому что проблема людей, у которых много креатива, но не хватает экспертизы, в том, что они очень часто выдвигают слабые идеи, нежизнеспособные, потому что они просто не знают нюансов. И вот хорошая идея всегда находится посередине, т.е. всегда с одной стороны должна быть сбалансирована какой-то отраслевой экспертизой, которая показывает проблематику, какие-то реальные нюансы, с другой стороны креативность даёт какие-то неочевидные решения. Потому что корпоративный человека, он, как правило, хорошо понимает тему, но не может, очень часто ему сложно предложить какие-то кардинально новые решения, а новичок такой креативный, весь брызжущий идеями, он может предлагать идеи, но они слабые, нежизнеспособные именно в силу того, что он не знает большого количества нюансов. И вот когда в команде два типа таких людей, они дают хороший результат. При этом всё равно как бы примат, некий приоритет даётся креативным людям. Почему? Потому что когда вы выходите на новый рынок, то вы пытаетесь делать то, что в принципе никто не делал. Т.е. в этом смысле отраслевая какая-то экспертиза всегда ограничена по сравнению с креативностью. Потому что у любой отраслевой экспертизы всегда есть граница, т.е. там, где нет у эксперта релевантного опыта, т.е. вступает в неизвестные воды. И вот там начинает работать креативность.
Обычно взаимодействие выносится таким образом, что первый шаг, когда вот эти новички креативные, они могут быть совершенно разные, это такие обычно дженералисты, они вводятся в проблемную зону, да, т.е. набор идей, каких-то подходов, происходит первое насыщение конкретикой, предметом, знанием. Потом идёт вторая фаза, когда возникает генерация идей. Продуктовых идей, маркетинговых идей, логистических, операционных, не важно, каких угодно. И потом происходит разбор и критика идей. Т.е. вот на этой фазе, на третьей, происходит конфликт планов, конфликт, т.е. это тот конфликт, который нужен между авторами идей и критиками идей. И в процессе этой критика, как правило, вот эти первичные идеи убиваются. Но сухой остаток пользы здесь заключается не в этих идеях, а в том, что именно в процессе дискуссии происходит обучение и тех, и других, потому что как бы креативные новички насыщаются какой-то спецификой отраслевой, а корпоративные монстры, они вдруг начинают видеть какие-то совершенно новые подходы. Происходит такое взаимное обогащение.
Т.е. креативные люди становятся более такими сфокусированными и они уже отсекают то, что не работает, а у корпоративных людей больше открываются мозги. И вот эта итерация, они несколько раз проходит. И заканчивается, условно, четвёртая фаза, там может быть несколько циклов, когда возникает некий набор идей, которые, в общем-то, уже представляются релевантными. При этом они могут быть всё равно рискованными, естественно, как бы довольно безумными. Т.е. вот это важный момент, что ни у кого нет права судить, т.е. никто судить не может. Т.е. никакой менеджер, никакой корпоративный эксперт ничего толком судить не может, он может высказать своё фе. Но я понимаю, что любой стартап – это гипотеза. Есть масса примеров, когда стартапы, их основатели выходили с какими-то совершенно безумными идеями, и все в них плевались. А потом создавали глобальные компании. Ну и самый вопиющий пример – это Google. Т.е. есть известная история, когда они пришли к одному инвестору очень опытному на тот период, он отказал, сказал, что это всё ерунда, не взлетит и т.д., потом в результате плохо кончит. Поэтому смысл вот этого периода заключается не в том, чтобы дать оценку, потому что вы никто её не сможете дать, а смысл в том, чтобы спровоцировать некий креатив.
Потому что когда происходит такой первичный отбор, возникает следующий этап, когда начинается развитие идеи. Т.е. когда уже проходит стандартная траектория, стандартная дорожная карта, начало которой это сырая идея, завершение которой это некий план, план, бюджет, целый ряд обоснования, т.е. финишем вот этого подготовительно-предварительного этапа является фактически презентация тех или иных идей вот этой команды, условно стартапа, корпорату, ну в смысле 0,06,53 или менеджером, который выступает опять же как потенциальный инвестор. Вот это важный момент. Т.е. это важно, чтобы вот эта команда, она попыталась продать эту идею как можно более широкому кругу инвесторов. И очень хорошо, когда она это делает не только со своим корпоративным партнёром, но и внешним инвестором. Потому что здесь часто бывает такая ситуация, что вы не можете оценить на самом деле качество идеи именно потому, что вы не можете мыслить out of box. У внешних инвесторов, у них может быть значительно больше компетенций в плане оценки компетенций идей. И часто бывает так, что вы видите, что вот ваша команда, которую вы как-то нашли, финансировали, помогли запустить какие-то инициативы, она начинает планово общаться с внешними инвесторами, и вы видите, что у внешних инвесторов есть интерес, т.е. она естественно знает, что вы стоите за спиной, но при этом нет гарантии, что вы профинансируете. Все понимают правила игры, но, тем не менее, люди смотрят с этой точки зрения очень здраво. И если они видят что какая-то тема интересная, они начинают делать предложения: «Давайте мы войдём в проект». И вы через это видите что кто-то, возможно даже более квалифицированный, чем вы, в плане оценки потенциальных стартапов, смотрит на это дело положительно. Т.е. вот это очень положительный результат.Потому что тогда вы уже можете снижать какие-то риски и создавать фактически стартап, который, с одной стороны… Т.е. в чём выгода? Выгода, с одной стороны он решает ваши проблемы, потому что это фактически 0,08,23 вашей компании, потому что там может быть какая-то синергия с вашей продуктовой линейкой и т.д. А с другой стороны это в принципе может быть потенциальный актив. И плюс вы разносите риски, потому что не только вы денежки заносите, но ещё кто-то. Т.е. это важно. И, собственно, это стимул для стартапа.
Таким образом, когда вы решаете вопрос, кого в команду привлечь, вот у вас есть 2 категории. Естественно, ядро команды – это совершенно самые безумные люди, кто-то даже из ваше корпорации может быть, но как правило это редко. Т.е. невозможно назначить человека. Единственно исключение, это когда вы должны может быть создавать атмосферу внутри корпорации, когда стартапер должен проявлять инициативу. Как это сделать, мы будем позже говорить. Вот в чём как бы смысл инкубационного подхода. Но подход, когда вы придумали идею и назначаете исполнителей, он, многие пытаются делать, но он не совсем даёт хороший результат. Т.е. всё таки потому что стартап он зиждется не вокруг указивки, которую вы дали, а вокруг некого фигурооснователя, который должен быть в хорошем смысле безумен, т.е. он должен быть с этой харизмой. Поэтому ключевой вопрос заключается именно в том, что вы как бы создаёте такую атмосферу, в которой вот эти основатели вызревают. Причём эти основатели могут быть внутри вашей компании, могут быть за пределами. Мы поговорим потом как это сделать, так сказать, конкретно. Т.е. вы должны понимать, что запуск стартапа всегда начинается с привлечения людей. И второй шаг заключается в том, что не вы набираете для основателя людей, а он, он сам.
Т.е. он пытается продать эту идею разным людям, в том числе и тем, которые работают в вашей компании и кто-то за пределами. Т.е. фактически вы даёте человеку серьёзный карт-бланш для того, чтобы набирать людей. Естественно, у него могут быть ошибки. И вот эти подходи, они совершенно отличаются. Т.е. ваш энчар может помочь с поиском, с юридическими, какие-то эти моменты, но с точки зрения подбора и расстановки, т.е. кого формировать в команду, по каким критериям, т.е. вот это функция основателя. Разумеется, вы в праве ожидать от основателя определённого профессионализма. Это другая задача.
Собственно у нас есть инкубационная программа, в том числе корпоративная, одна из её задач заключается в том, что когда приходят потенциальные основатели, у них есть идеи, глаза горят, но у них нет компетенций, у них нет компетенций в развитии идеи, нет управленческих компетенций, это другой вопрос, но это лечится и т.д. И самым простым образом, естественно, эта проблема решается наличием менторов. Т.е. когда у вас есть этот человек, вы его нашли, всё прикольная идея, он набирает, но вы ему в обязательном порядке даёте менторов. Но ментор это не начальник. Потому что это часть вашей сделки, это нормальная ситуация.Как бы ментор – это человек, который пытается помочь стартовать, не пытается ограничить права или как-то влиять, и такой человек, который начинает командовать, это не может быть ментором, потому что если ты хочешь командовать, делай свой стартап. В этом смысле, квалификация ментора – это правильно направлять, но опять же стимулируя основателя. Почему так? Потому что опять же стартап – неопределённость, ни один ментор всё равно точно не будет знать, куда направлять. Всегда должна быть некая свобода в принятии решений и вот это очень важный момент. Естественно, ментор, корпоративный ментор, он может роль сыграть. В том числе, в значительной степени, с помощью экспертизы. Потому что когда речь идёт о том, кому с кем обсуждать идею, то с отраслевыми экспертами, если это ваша экспертиза, если это ваша компания, то как раз вы можете предлагать вот этих менторов в плане обсуждения идеи, это очень важно, полезно. Т.е. вопрос не стоит сработает/не сработает, не знает никто, человек просто озвучивает идею, вы высказываете свои соображения, за, против, это всё как бы такие лукавые вещи, но они очень полезные, они очень развивают. Т.е. в конечном итоге, вот это важный момент, что вы не подбираете людей в эти стартап проекты
7 часть
Каких людей брать в корпоративный стартап?
Чтобы понять ответ надо понять что стартап имеет несколько четко выраженных фаз в своем развитии. В целом две больших фазы
1-я фаза – фаза исследования, когда цель стартапа – найти нишу, модель прибыли, сегмент, продукт, т.е. это фаза ресечинга, которая может закончиться ничем. Т.е. если эта фаза чем-то закончилась, т.е. найдено то,куда будет идти компания, тогда возникает вторая фаза.
2-я фаза – когда на основе результата первой фазы вы строите бизнес, т.е это фаза построения бизнеса, фактически вы строите маленькую операционную компанию.
На первом этапе это некая команда, имеющая максимальную свободу, ее задача максимально исследовать, она создает нечто, пользуется очень гибкими инструментами какими-то, грубо выражаясь она может создать продукт из говна и палок, потому что ее задача не сделать настоящий продукт, ее задача понять что можно продать.Она ищет точку входа. Это всё равно, что, представьте город, окружённый стенами, а вам надо туда проникнуть. При чём не просто проникнуть, а организовать поставки, контрабанду, например, внутрь. И первая фаза стартапа, первая команда – это группа разведчиков которая тщательно обследует вот эти стены, для того, чтобы найти лазейки, слабые места, вот когда она нашла эти слабые места, она прокопалась, при чём это маленькая группа, она какими-то лопатами, она в одном месте покопала, в другом месте покопала и ищет, в одном месте копает – на камень наша, в другом месте копает – ещё какие-то недостатки. Наконец, наша, подземный ход прорыла когда,она прорыла подземный ход, зашла на рынок, и понимает что основные гипотезы продуктовые оказались верными, тогда возникает вторая фаза означающая что надо подземный ход превратить в широкие ворота,организовать поставки и т.д. т.е совершенно другая задача. Это задача строительства бизнеса на основе стартапа. И вот эти две задачи они требуют по большому счету разных людей.
Что очень часто бывает? Довольно редко бывает так что те люди, которые создают стартап потом его успешно развивают. Бывает, но редко. Потому что разные слишком компетенции, потому что в одном случае – это такая мобильная компания нацеленная на исследование, на работу с неопределённостью, а во втором случае, это специфическая команда, которая наоборот эти неопределённость будет снижать через строительную инфраструктуру, настройку бизнес процессов и т.д.
Таким образом в первой части вы привлекаете именно людей (команда пиратского брига) Здесь есть тоже два подхода.
1-й подход – когда пытаются нанимать звезд, я не рекомендую это делать, потому что бизнес-модель фондов, когда они инвестируют в стартапы отличается от целей корпораций, когда они инвестируют в стартапы. Корпорация инициирует стартап, условно пол увнутренний потому что она видит в этом вектор развития. Что нужно корпорации? Нужен новый рынок или аудитория, либо новый продукт, либо техническая команда – вот некоторые активы в которых корпорация заинтересована. Почему? Потому что новый рынок, ну это понятно, новые перспективы, при чём очень часто с некой синергией со старым рынком, либо вы даёте старой аудитории клиентской базе новый продукт, либо вы наоборот за счёт нового продукта выходите на новую аудиторию и даёте новой аудитории потом старый продукт, разные синергии бывают. Плюс, естественно, это может быть новая технология, технология – это только люди. Потому что технологии дают конкурентное преимущество, ну и в целом люди как таковые, потому что это способность что-то новое создавать. Вот как бы фокус корпорации.
При этом может проходить несколько лет прежде чем её стартап во что-то разовьется. Он может какое-то время оставаться в режиме спиноф, т.е. отдельной компании, если в этом целесообразно, но на каком-то этапе корпорация, когда уже там бизнес построен, она может его покупать, и он становится просто подразделением. Вот примерно цель.
Во внимание будут браться те метрики, которые достигает этот стартап в рыночном плане, в плане проникновения на рынок: охват, количество клиентов и т.д.
Капитализация этого стартапа для корпорации будет иметь минимальное значение, т.к все равно его будет актировать (покупать) и весь рынок, он будет смотреть на капитализацию в целом корпорации, потому что у корпораций может быть много стартапов и каждый апгрейд просто отражается в корпоративной отчетности.
Соответственно, это будет иметь влияние на некую стоимость акций, может быть там сообщение о том что успешный стартап был развит, запущен приобретен, и такой-то рынок, ну да это может увеличить стоимость на 5%, это очень хороший результат, огромный результат. Представляете у корпорации капитализация миллиарды, то 5% это сотни миллионов долларов, на порядки больше чем она потратила на этот стартап.
Мотивация фондов диаметрально противоположна. Фонд конкретно зарабатывает на постоянной реструкторизации стартапов. Он зашел в стартап при оценке стоимости стартапа в 1млн$, а пытается продавать свою долю на каком-то раунде когда стартап оценивается, например, 1млрд$. Т.е фонд вложил 1млн.долларов, а продал свою долю за 50млн долларов, в 50 раз. Поэтому для фонда рост капитализации стартапа является критическим значением, а вот рыночные показатели являются косвенными, в принципе бизнес показатели они естественно напрямую влияют на капитализацию, но это не единственный фактор, более того такие проекты типа Twitter – они убыточны, с точки зрения нормального бизнеса, с точки зрения операционной компании такой проект не может существовать, но с точки зрения инвестора – вполне нормально, т.к инвестор его финансирует деньгами до тех пор пока ожидаемая стоимость Twittera будет расти, всё нормально.
Это два совершенно разных подхода. Задача корпорации – увеличивать присутствие на рынке, т.е тот стартап, который она покупает он должен эту проблему как-то решать конкретно. У фонда наоборот.
Почему это важно? Потому что фонд подбирает людей, которые не только могут помогать развитию конкретного стартапа, но в т.числе влияют на оценку стартапа рынков, поэтому фонды любят подбирать звезды.Потому что когда у вас звёзды, инвесторам это нравится, соответственно стартап оценивается более дорого. При этом вовсе не факт что эти звезды реально работают.
Корпорации – другая история, вам нужны квалифицированные люди, но вовсе не обязательно что они звезды. Потому что задача корпоративного стартапа – решать конкретные проблемы, т.е задача корпорации более прагматичная. Вот в этом два существенных аспекта. Потому что звезда – ее задача светить, привлекать капитализацию проекта. У корпорации нет особо такой задачи. У них могут быть с фондом некий компромиссная история, если какой-то стартап, он исходно корпоративный, корпорат зашёл туда с деньгами и фонда зашёл. В этом случае естественно фонд хочет отбить свои деньги, поэтому он заинтересован в росте капитализации, поэтому здесь будет компромиссный вариант.
Может быть компромиссный вариант
– частично звезды
– частично рабочие лошадки (нормальные квалифицированные люди)
Т.е. в зависимости от ситуации у вас может быть три варианта:
Первый вариант – рабочая лошадь, где это просто нормальный квалифицированные люди. Опять же напоминаю, что их будет искать фаундер. Просто в чём разница? Разница в бонусах, зарплатах и т.д.Т.е. грубо говоря, цена стартапа, если там звёзды, может быть в несколько раз дороже, и вовсе не факт, что это приведёт к лучшему результату. Есть такая известная пословица, что команда звезд не означает что это звездная команда.Потому что в принципе, когда формируется команда стартапа, основной критерий – это способность обучаться, это договор о пригодность, способность сотрудничать, особенно в условиях некого стресса, в условиях, когда у вас неопределённость и т.д. Т.е. все должны работать над продвижением проекта, а не над продвижением своего эго, что часто бывает в звёздных командах. Т.е. каждый сам самый умный, все начинают друг с другом спорить, все друг с другом спорят, проект не двигается. Т.е. здесь ситуация простая, дискуссия всегда возможна, потому что неопределённости по-другому не будет, но дискуссия имеет ограниченное время, достигли какого-то консенсуса, а дальше как в демократии: не согласен, тяни, ты не смогу убедить и т.д. А когда начинаются какие-то скандалы, типо там: «Если вы не разделяете моё видение, я ухожу». От таких людей надо избавляться сразу. Т.е. у меня есть несколько типов проектов, когда пригласили людей, у которых их личные персональные амбиции были значительно выше интересов проекта. Т.е. для них было интересно самореализовываться через проект. Ну слушайте, оно вам не надо. Таких людей можно распознавать, таких людей не надо забывать и т.д
Что касается того как привлекать.
Здесь компания может помочь основателю, т.к. привлечение таких людей осуществляется не традиционным способом, не размещением вакансии, как правило единственный основной инструмент когда вы хотите привлечь нормальных людей в стартап – вы начинаете рассказывать про этот проект, про его перспективы, он должен
быть интересен. Вот здесь можно помочь основателю – дать публичности, организовать какие-то конференции.
Надо понимать что основателю потребуется некоторое время, несколько месяцев, он должен выступать на конференциях, каким-то образом публично все это делать, потому что таким образом собираются лиды, в данном случае под лидами подразумеваются те кто могут быть кандидатами. Надо понимать что иногда уходит несколько месяцев на то чтобы подбирать этих людей. Плюс каждый такой человек имеет собеседование со всеми членами команды, все должны как бы понять, да, мы хотим этого человека, химия такая должна возникнуть. В этом случае подход отличается от классического найма, ректутинга .
По поводу звезд.
Иногда они полезны в качестве менторов, эдвайзеров. Когда вы все таки хотите делать такой компромисс у вас должны быть рабочие лошади, которые реально пашут и те кто дают паблисити. Но паблисити это хорошо когда какие-то у вас серьезные люди. Вам это будет что-то стоить, например 0,5%. Но тем не менее, эти люди будут давать паблисити.Опять же человек может где-то упомянуть, на какой-то конференции он выступает, может прикрываться.
В этом есть смысл, потому что если человек уже известный, опытный согласился быть эдвайзером вашего проекта это уже некий апрув, для инвесторов, для других людей некий показатель того что человек посмотрел глубоко в проект и увидел в нем какую-то прикольную историю. Это хороший знак в целом для аудитории
8.
Как управлять сотрудниками, чтобы увеличить показатели бизнеса более, чем в 10 раз за кратчайший период?
Это с одной стороны имеет отношение к стартапу. С другой стороны это вопрос актуальный для любого бизнеса, для любой компании.
Есть два подхода.
Один не работает . Второй работает. Проблема заключается в том, что когда ставим такую странную цель увеличить производительность в 10-20-100 и более раз, то мы не можем решить эту задачу просто увеличением объема труда. Если мы хотим чтобы человек выполнял свою задачу качественно, то всегда это делается с какой-то комфортной средней скоростью. Это очевидно. Это некая скорость бизнес процесса, которая показывает производительность данного человека либо процесса.
Можно заставить человека работать быстрее на 10-15%. Естественно есть такое понятие как кривая обучения когда человек обучается и увеличивает свои показатели в несколько раз, но все равно это достигает какого-то рубежа. В данном случае рассмотрим что есть какая-то компания и в целом люди профессиональны, т.е они уже достигли определенного уровня производительности, обусловленного организацией бизнес процессов и той комфортной скоростью, с которой люди могут делать свою работу качественно. Именно в такой конкретной ситуации стоит задача поднять эффективность в несколько раз. Ответ на этот вопрос в том, что это возможно только тогда, когда мы создаем некую инновацию.
Когда мы хотим достичь других результатов мы не можем действовать так же как до этого. Мы должны найти кардинально иной способ действия достижения цели.
Ключевая проблема в том как разбудить креативность людей, чтобы они начали мыслить иными категориями. Как правило, если мы начинаем с сотрудника в лобовую говорить о том, что «слушай, вот там ты можешь в 10 раз сделать к примеру». Мы говорим, вот есть такая-то задача, такая-то цель и мы говорим: «Сколько времени тебе нужно, чтобы достичь». Он говорит: «Пять месяцев». Мы говорим: «Окей, за месяц сможешь, за две недели?» «Нет, не могу». Т.е. это нормальный стандартный ответ, который подразумевает некую экспертность, потому что человек, когда ему ставится так вопрос, естественно он подсознательно тут же обращается к тем привычным для него способам и методам, как он обычно решал эту задачу. И если человек более менее профессионален, то он примерно понимает сколько времени и сколько сил нужно для достижения того или иного результата. И бесполезно в чём-то его переубеждать. Т.е. ошибка здесь заключается в том, когда мы ставим вопрос в таком стиле, что «возможно ли или нет». И естественно специалист, любой человек, особенно тот, кто стремиться снизить свои риски, скажет: «Ответ – нет». Для этого мы делаем простой трюк, я его уже много раз описывал, но это будет полезно. Собственно говоря, это один из тех трюков, который очень часто применяется в стартапах, именно потому, что стартапы очень часто сталкиваются с дефицитом времени, дефицитом ресурсов. И они не могут двигаться с той скоростью, с которой двигаются обычные люди. Допустим, Пол Грэм, основатель комбинатора, он говорит, что «в среднем было наблюдение, люди в стартапаз работают примерно в сто раз быстрее, чем в обычной корпоративной ситуации». Так вот, как этого достичь? Я просто расскажу один из трюков, который много раз мы применяли. Трюк заключается в том, что мы предлагаем людям сыграть в игру. Эта игра выглядит так, что, я буквально говорил людям, что «давайте попробуем помечтать. Мы можем вообразить всё что угодно, т.к. в наших мечтах нет ограничений. И допустим, та цель, которую вы себе ставили, условная какая-то, она остаётся в покое, вы будете её достигать в реальности, но мы давайте помечтаем в плане того, как бы мы могли достичь эту цель, если бы она была в 10, 20, 30, 100 раз больше». Т.е. мы задаём не вопрос, возможно ли, а мы задаём вопрос как. На самом деле здесь трюк заключается в том, что здесь мы подключаем подсознание, потому что наше подсознание в этом смысле, разумная его часть, она не обременена нашей верой в то, возможно ли что-то или невозможно.
Вопрос нужно ставить не в стиле возможно или нет выполнить задание в наиболее оптимальные сроки, а делаем трюк часто используемый в стартапах – предлагаем людям сыграть в игру: давайте попробуем помечтать
можно вообразить все что угодно, как бы мы могли достичь цель если бы она была в 0-20-100 раз больше. Т.е задаем вопрос не “ВОЗМОЖНО ЛИ?”, а задаем вопрос “КАК?”.
Наше подсознание (разумная его часть) не обременено нашими верами , и вопрос “Как?” немедленно инициирует процесс поиска решения.
Вы сразу не найдете ответ на вопрос, но незавершенный гештальт вызывает чувство дискомфорта, с одной стороны вы понимаете что это игра, с другой стороны подсознание продолжает искать. Проходит какое-то время и вдруг у вас в голове начинают возникать идеи, бредовые, не бредовые. И постепенно этот процесс нарастает.И как правило этот процесс носит инкрементный характер, т.е одно идея возникает, и вдруг у вас, вы понимаете, что можете сделать небольшой шаг, шажочек, и потом вторая, третья и т.д. И постепенно их становится больше, больше, больше. Вы можете делать сами, можете вовлечь свою команду, это не проблема, но происходит удивительная вещь.
Через какое-то время к вам приходят идеи о которых вы бы никогда не подумали что так возможно делать, если бы заранее себе сказали что это невозможно. Т.е. вот это важный момент, что постановкой вопроса «Как? Давай сыграем в игру. Давай пофантазируем» вы снимаете блок, и ваше подсознание начинает мыслить как бы out of box, взгляд из коробки.
Вы снимаете блок, вы выходите за пределы привычных схем мышления. Естественно, эти идеи возникают. Эти идеи, они, во-первых, мотивируют вас. Вы начинаете понимать что это реалистично.Естественно вы тут же начинаете спорить. Но фокус заключается в том, что вот эта мотивация, она заставляет начинать этого желать.
Ваши споры становятся конструктивными, т.е вы видите проблему, но это вас не останавливает. Вы с командой начинаете обсуждать подобные идеи. Чем больше критики вы получаете тем более качественные идеи в конечном итоге вы развиваете. В конечном итоге через какой-то промежуток времени потом вы начинаете понимать, что это реалистично сделать. при чём то, как вы это делаете, может очень сильно отличаться от того, как вы привыкли делать. Вот такой трюк.
Самое интересное происходит тогда, когда предлагается вернуться в реальность, вот мы сейчас сделали мозговой штурм и возникло понимание, что это реалистично, т.е.возникнут вполне конкретные прагматичные шаги. Теперь давайте вернёмся к тому как привыкли делать, в этот момент возникает определенный феномен, вы понимаете что более не можете мыслить по старому. Более того, сама реалистичность идеи, которая даёт вам какое-то кратное превышение результата, она вас настолько мотивирует, что вы хотите попробовать немедленно.
Когда вы начинаете это внедрять, естественно, вы можете напороться на какие-то препятствия, но даже с их учетом, когда вы начинаете двигаться в этом направлении вы все равно можете достигнуть кратного увеличения (пусть не 20-и не 100 раз) пусть в 5 раз, но это не 10% в месяц, это в 5 раз. Т.е. я хочу донести до вас идею того, что это возможно при условии, что вы меняете состояние своего сознания и подход, который вы используете при поиске ответа на вопрос «Как это сделать?».
Этот подход, который я описал, он является основным, потому что когда вы хотите увеличить результаты, вы все время сталкиваетесь с неопределенностью. Вы должны выйти за пределы привычных моделей, процессов, практик. В этом заключается инновационность.
С одной стороны оно инициирует вашу креативность, с другой стороны дает то самое приращение, которое вам так необходимо.
Этот кейс говорит как происходит управление в стартап коллективах. Потому что вы всё время даёте людям челендж и вы всё время их мотивируете решать те задачи, которые до этого никем не были решены. И вот здесь вот важный-важный момент. В чем отличие регулярного менеджмента от менеджмента стартап коллективов? В том что весь регулярный менеджмент построен на простых элементах: вы поставили задачу, определили сроки, информацию, объем, метрику и контролируете результат. Если человек срезультатомне справился – выясняете причину. Если плохо работает – увольняете или пытаетесь ему помочь и т.д.
Стартап история – вы сталкиваетесь с неопределенностью. Вы хотели бы сделать быстрее, но вы не знаете те препятствия, с которыми вы столкнетесь.Это означает, что вопрос не стоит в том, чтобы человек выполнил в срок. Невозможно иногда поставить срок, невозможно точно сформулировать результат. Вопрос заключается в том, что сам принцип менеджмента заключается в том что вы вместо прямого директивного управления постоянно начинаете в большей степени мотивировать. Наверняка вы слышали, что коучинговая модель управления. Когда вы в большей степени не управленец, а играющий тренер. Естественно вы работаете в рамках какого-то плана, но в стартапе план более гибкий. Он подразумевает возможность более гибкого изменения, есть какие-то цели. Но то, как у вас происходят взаимоотношения, это больше напоминает играющего тренера. Вы понимаете что все люди, которые к вам пришли они способны на большее, и это не зависит от их опыта, от их навыков… это зависит от того способа мышления к которому они привыкли и ваша задача поменять этот способ мышления, заставлять всё время людей в каком-то смысле выпрыгивать из штанов. При чём это в большей степени это вопросы веха. Т.е. когда вы вот таким образом ставите задачу, вопрос не возможно/не возможно, потому что вы тем самым опираетесь на веру, которая является вашим врагом. Потому что человек говорит: «Не возможно». А вы ставите задачу «Как это возможно?». Таким образом, человек вместо того, чтобы сопротивляться, саботировать с точки зрения верю/не верю, а он просто начинает решать ту задачу.
Каждый раз вы фиксируетесь на тех победах которые возникают.
Даже сам факт что человек предлагает идею уже поощрение.
Система коммуникаций меняется от мотивации к поощрению, все время формируем морковку все больше и больше.
Критически важно никогда не ругать за неудачные решения.Потому что причина этого особенно в стартап командах не в том, что человек плохо работал либо халатно относится к своим обязанностям, а в том, что такова природа инноваций. Если мы начинаем всё время поощрять человека, как он это сделал.
Для нас не важно что человек в моменте может предложить не самое важное решение. Т.к. мы понимаем что может быть 20-30 версий идей прежде чем идея сформируется в какой-то рабочий прототип. Критически важно не сбить человека с цикла попыток.Вот этим и объясняется специфика менеджмента. Т.е. когда вы понимаете, что управляете творческими людьми, вы стимулируете их творчество, вы их поощряете, потому что они должны постоянно находиться вот в таком состоянии.
С другой стороны, когда у человека возникают какие-то фрустрации, вы вытаскиваете из тупика.
Вот в этом смысл управления.
У вас с одной стороны есть какие-то показатели, но вы понимаете что это скорее какие-то коридоры, в которых хорошо было бы двигаться, с другой стороны, т.к. у вас очень много неопределенности вы постоянно выступаете в роли такого играющего тренера, местами психотерапевта. Разные стили могут быть. Это не означает, что со всеми можно утирать им сопли и т.д.Это зависит от конкретных людей.Смысл подхода менеджмента меняется.
Инновация это такая тонкая материя. Вы не можете требовать от человека какой-то инновационности когда вы его ругаете, когда он находится в поникшем состоянии.
Вы можете создавать стресс,(конец файла)т.к.на некоторых людей очень позитивно действует стресс, что называется свечка под задницей лучше мотивирует чем факел на голове. Для разных людей по разному.
Общая идея заключается в том, что сам формат менеджмента , вот корпоративный менеджмент здесь не подходит. Здесь командная работа. Вы должны настроить его таким образом чтобы он превзошел себя в решении задач преодоления препятствий, которые казались не преодолимыми.
9.
Почему внедрение культуры стартапов – неизбежность?
Я уже об этом говорил, это важный момент. Об этом по крайней мере надо начинать думать.
Чем дальше тем больше любая компания будет сталкиваться с различными рода вызовами: борьба за ресурсы, за снижение затрат, конкуренция продуктовая и т.д.
Накал конкурентной борьбы будет нарастать. И ранее завоеванные позиции могут переставать иметь значение. Единственный шанс компании держаться на плаву, а лучше развиваться – это инновации.
Всегда возникает вопрос: Как внедрять инновации в компанию?
Классический подход (особенно в русскоязычном сегменте) – внедрение инноваций сверху в приказном порядке. Это не правильно.
Можно создавать провоцирующую инфраструктуру, потому что инновации это всегда люди.
Т.е компания может осознавать, идентифицировать некоторые проблемы, у компании есть варианты как она может находить решение :
1) поручить кому-то находить решения (если есть компетенции внутри компании) опять же должны быть люди которые должны быть выделены в качестве проекта
2) может нанять компанию (когда внутри компетентных нет)
3) сделать конкурс, это тоже часто используется, смысл в том что компания говорит есть такая проблема, есть такой-то приз и давайте ваши решения, предложения, что-то типа тендера, но мы здесь говорим о тендере тех задач, которые не определены, т.е неизвестные задачи, требующие рисков.
4) компания может искать стартапы целенаправленно в определенном направлении, т.е делаем предположение: скорее всего в этом направлении какие-то стартапы есть, либо какие-то основатели работают, просто кампания и они друг о друге не знают.
Других вариантов нет как в конечном итоге, это просто способы вовлечения, находить тех людей, которые будут привносить структуру стартапов как инструмент заходить на рынки с высокой степенью неопределенности. с одной стороны и с потенциально высокой маржой и доходностью с другой стороны. Риск и потенциальная выгода всегда _3:03_ балансируют.
Обратите внимание на важный момент, которые сейчас происходит среди крупных компаний:обычно операционные подразделения доминировали, а подразделения, связанные с развитием, особенно перспективным, как правило были такие умники, сидели, какие-то стратегии рисовали и т.д. Хотя считаю это очень важно.
Но сейчас все больше и больше происходит тренд, в плане того что других ресурсов, которые компания тратит на развитие начинает неизбежно расти в доле затрат, а операционные затраты начинают снижаться, именно в результате внедрения технологий, автоматизация, оптимизация и т.д.
Вы должны понимать что ресурс снижения затрат всегда ограничен. А вот ресурс повышения маржи и расширения рынков он не ограничен, и у вас ресурс снижения затрат всегда ограничен технологией, а ресурс повышения вашей маржи, повышения ваших перспектив зависит исключительно от креативности людей. Смысл заключается в том что вы можете инициировать один стартап проект внутри копроративный либо 20-30-100 проектов. Вот огромная разница. Если с одним, вы пытаетесь как-то еще разбираться, некоторые играются, а теперь возникает вопрос что надо сделать 100-200, а лучше 1000. Сразу возникает вопрос почему? Причина в том что стартап это неопределенность, нет гарантий, что если вы двигаетесь к каком-то направлении, то вы получите результат. Это вообще в целом для корпорации нонсенс, т.к. корпорация привыкла мыслить гарантиями результата. Но в рынке нет этих гарантий, хаос, всем наплевать на то как мыслит корпорация. Поэтому если вы идете во многих направлениях. то допускаем что не более 5% будет результативно. Откуда эта цифра? Это статистика венчурной индустрии.
От начальных идей более или менее во что то выливается не более 1-2% от начальных идей. Такого же рода статистика существует даже если стартап инициируется корпорацией.
Сразу возникает два вопроса:
- Как управлять таким количеством стартапов?
– Откуда брать ресурсы?
Т.е если финансировать компании все свои 1000 стартапов, то это очень дорого. Да может быть там как в венчурном смысле 1% окупит когда-то, но для всех менеджеров это риск большой – никто не пойдет на это. Потому что компании оперируют в каком-то сегменте, все равно у всех задача номер 1 – устойчивый поток кэша, выручки, прибыли и т.д.
Т.е. люди понимают что они может быть из прибыли готовы 5% ну 10% тратить на высокорисковые проекты. Почему? Потому что остальную прибыль после налогов уже акционеры будут принимать решение во что они будут…, они могут вообще это выводить из компании для того чтобы диверсифицировать свои риски, инвестиции, либо реинвестировать в основной бизнес компании традиционный, всегда в компании есть масса точек где можно развиваться , но не качественно, не кардинально, а в рамках основного бизнеса, с меньшими рисками, естественно.
И вот у нас возникает несколько перспектив в этом направлении. 100% риска. Соответственно компания может реально тратить 5-10% прибыли, это очень мало. Если это привести к обороту, это может оказаться 1-2% оборота. Представьте что у вас оборот 1 млн. долларов (малый бизнес) в год. 1% это 10 тыс долларов, на 10 тыс долларов стартап сложно запустить, какой-то ресёрч сделать можно, но все равно это маленький ресурс. Естественно, если корпорация управляет сотнями миллионов, у неё ресурс больше, но все равно ограничен.
В России, Украине может быть несколько сот компаний достаточно крупных, которые могут себе позволить серьезные инвестиции в стартапы (это отдельная тема), но ключевой вопрос не в этом , а в том как увеличить ресурсную базу, как увеличить рычаг, рычаг – за счет создания корпоративных венчурных фондов, как сейчас и происходит, потому что смысл корпоративного венчурного фонда в том что корпорация вкладывает определенное количество денег, она выступает как некий лид-инвестор, плюс вкладывает свою экспертизу в определенной рыночной нише. Её задача в т.ч. привлечь внешних инвесторов. Для них это тоже выгодно, потому что они понимают что корпорация выступает лид-инвестором, а они снижают риски, плюс экспертиза.
Этот подход, который сейчас очень сильно развивается не от хорошей жизни, потому что нет выхода: либо вы будете двигаться. либо через какое-то время вас просто не будет.
Соответственно, если понимаем что деваться некуда, сразу возникает практический вопрос:
- Как внедрять культуру стартапов в крупные компании?
– Как преодолевать конфликты и саботаж?
10.
Как внедрять культуру стартапов в крупные компании, и преодолевать возможные конфликты, саботаж?
Прямой ответ : Никак.
Потому что эти культуры не совместимы. Вы не можете внедрить в лобовую. Т.к. культура корпораций противоположна культуре стартапа.
Единственно что вы можете:
1. Создаете некую специальную зону для инноваций. Это как правило что-то типа внутри корпоративного инкубатора, действующий в принципе по иным правилам
2. Либо вы в целом перестраиваете всю культуру корпорации.
(к сожалению не во всех компаниях это возможно)
Реструкторизация компании это отдельный разговор. Я буду рассматривать вариант промежуточный, когда говорим об операционных компаниях, которые хотят развиваться к какую-то инновационную сторону, но не готовы жестко реструктурировать свой основной бизнес.
Я не буду рассматривать вариант когда компания выросла из стартапа и культура стартапа уже в ней заложена.(например Aple, FB, Амазон, Гугл…)
В нашем случае оптимальным вариантом является создание параллельного подразделения, внутреннего стартапа, внутреннего инкубатора.
Почему говорю об инкубаторе?
Часто бывает так что если идею выдвигает топ-менеджер, либо акционер, то все начинают кивать, да, это круто. На самом деле не имеет значение кто идею принес, это никакого отношения к рынку не имеет, гипотеза и риски всегда равны.
Поэтому первая задача заключается в том чтобы инициировать в принципе креативный процесс. Источник – свои сотрудники или внешние люди.
Ваша задача провоцировать обсуждение проблем и генерацию идей. Проблемы лучше знают как правило сотрудники корпорации, внешние люди больше предлагают прикольные идеи.
Отличие инкубационной структуры от обычного подразделения в том что в обычном н-ном подразделении корпорации действуют примерно те же правила. Внутри инкубатора эти правила не действуют. Некая полная свобода.
Есть определенное направление, определенные дорожные карты, есть некое понимание зачем, есть то как организуется коммуникация внутри, есть разные участники – генераторы идей, менторы, коучи, приглашенные эксперты – это такой скорее клуб сначала, то что является неприемлемым для корпорации.
Плюс отдельный вопрос – трепетное отношение корпорации к безопасности.
– а в инкубаторе свободный обмен мнениями, привлечение внешних людей.
Может физически быть в другом месте, у него может быть офлайновый уровень (встречи, события ивенты), и могут быть какие-то группы, какие-то более формализованные программы, которые создаются силами сотрудников корпорации (редко т.к у них нет компетенций) либо это могут быть партнерства с уже существующими инкубаторами. Но главная идея в том что создается совершенно отдельное пространство с другими правилами, нацеленными на обмен, общение. обсуждение проблем, выдвижение и развитие идей, самое главное на поиск лидеров. Т.к идея может умереть в любой момент, ключевым является человек, способный идею выдвигать и главное – воплощать.
Сотрудники корпорации очень ревниво относятся к таким людям в инкубаторе – какой-то выскочка пришел, у меня тут выслуга лет, а ему какие-то преференции.
Идеальный вариант заключается в том, что на раннем этапе как можно меньше задействовать корпоративную культуру.
Какие-то простые вещи лучше оплатить внешним подрядчикам, чтобы не провоцировать конфликт и саботаж со стороны сотрудников корпорации.
Развитие идей это очень трепетная история. Можно всегда неосторожным словом убить. Там система я начальник – ты дурак – не работает в принципе, поэтому и создается такая закрытая зона.
Есть целый ряд нюансов почему их надо разводить.
Человек, который находится внутри корпорации, почти всегда будет не эффективно действовать в условиях инкубатора.(не всегда способны релевантно реагировать на свое руководство)
Плюс вопрос конфинденциальности. (Допуски, подписк, соглашения о неразглашении…)
11
как изменить сотрудников компании не ломая их о колено?
Очень важный вопрос – как изменить сотрудников компании не ломая их о колено?
Мы прекрасно понимаем что начинать процесс проще с людей которых знаешь, т.е со своих людей. Хорошо конечно приглашать внешних людей – но это время, риски, объяснять, что это за люди непонятно. Т.е это менее управляемый процесс.
Мы понимаем что должна быть создана совершенно другая культура и эта культура несет для кого-то риски.
Поэтому возникает вопрос: Как практически можно начать эту культуру постепенно развивать, не нанося какого-то серьезного вреда?
Все это в конечном итоге упирается в несколько элементов.
1 элемент . Мы разделяем людей по системам ценности.
Всегда в корпорации есть
1.откровенные исполнители, которые лишнее движение не сделают
2. люди готовые более или менее проявить инициативу, но в целом довольно пассивные
3. активные. Активные тоже бывают двух типов
– настроенные на карьеру
– очень креативные люди, которые могут какое-то время находиться в компании, но у них возникают конфликты
Важно, что если мы понаблюдаем за человеком, то практически все способны проявлять креатив, способны находить проблемы, решать проблемы. Вопрос в том что в каких-то ситуациях кто-то делает, а кто-то не делает.
Поэтому накидаю примерно дорожную карту, как это все делать.
Первый вопрос заключается в том что не надо никогда пытаться изменить тех кто к этому не готов. Первый шаг – мы ищем готовых, кто уже имеет некую предрасположенность, как правило это те самые аутсайдеры, им всегда больше всех надо, они вызывают конфликт и раздражение окружающих, но именно они могут являться благодатной почвой для создания новой культуры.
У них и так есть идеи, они и так хотят высказываться, они хотят чтобы их выслушивали, и была продуктивная дискуссия, при этом свободная от “я начальник – ты дурак”. Они хотят помочь.
Соответственно, первая задача когда создается среда где люди могут высказываться, идеи могут фиксироваться, обсуждаться, всерьез рассматриваться с точки зрения поддержки, внедрения. Вот это первый шаг, когда создается некая инкубационная структура, некая группа, но то как она логистически организовывается подразумевает несколько элементов:
1. возможность обсуждения, выступления, дискуссии и главное зачем она делается и куда она движется (руководство должно быть готово на некие риски изначально, потому что если это не так то лучше вообще ни о чем не говорить)
В этом смысле наиболее грамотный подход венчурных инвесторов. Они финансируют много проектов не потому что они знают какие выстрелят. Нет, никто не знает. Они могут оценивать здесь больше ключевых факторов успеха, здесь меньше, но будущего не знает никто. Их задача – отобрать тех кто более или менее привлекательно звучат (есть определенные критерии) и попытаться поддержать все потому что точно никто не знает какой из них выстрелит.
Это очень важный момент
Как правило, если человек не является венчурным инвестором, он неправильно воспринимает эту историю. А руководство компании, тем более владелец компании не составляют исключение.
Однозначно, надо приглашать в состав этого комитета людей со стороны, имеющих опыт, они совершенно по другому смотрят.
Часто бывает так что когда человек рассказывает и кто-то со стороны, это гораздо лучше заходит чем когда это ваш подчиненный
Когда инноваторы презентуют свои идеи экспертам, а не их руководству, делает их свободными, даже сама эта возможность очень сильно мотивирует людей. Никто не дает гарантию что будут поддержка, правила игры понятны, ты обоснуй, если ты не можешь обосновать – учись. Это хорошая история – человеку все время подвешивают морковку.
Более того очень многие люди ,инженеры особенно, вовсе не ратуют за то чтобы быть основателями, им это не интересно, они хотят сдвинуть какую-то вещь с мертвой точки, и поддержка их проекта мотивирует их гораздо больше чем повышение зарплаты.
Вот это первая цель. Первый этап. когда вы формируете сообщество аутсайдеров, приглашаете экспертов, создаете площадку где это все можно обсуждать, и площадка конвертирует эти идеи – предложения в какие-то конкретные управленческие шаги. Когда вы это создаете все в компании получают сигнал, что оказывается так возможно.
Вы объясняете людям стандартный протокол, способ как можно просто от проблемы, ее определения, придумывания решения можно прийти к совершенно другому уровню развития компании.
Люди сначала присматриваются с недоверием, проходит какое-то время, условно говоря 50 человек пришли с какими-то предложениями, создали какую-то площадку, обсуждают, есть какие-то менторы, которые им помогают, потом делается какая-то открытая презентация – вдруг какое-то количество проектов получает поддержку, какие-то инвесторы начинают заходить, какие-то сделки – это огромное воздействие оказывает на людей, это начинает стимулировать Каждый на своем рабочем месте начинает осознавать, что хотя он работает в рамках жестокой инструкции, регламентов, с другой стороны есть шанс. Он один раз подумает – ничего не сделает, второй раз…, рано или поздно, вот эта бацила если ее последовательно внедрять, развивать, она будет приносить пользу, постепенно люди начнут перестраиваться.
Это еще не все. Постепенно еще будет меняться система ценностей компании.
Люди, которые приходят исключительно с потребительскими инстинктами, они постепенно будут вымываться.
Разумеется вот эта культура идет только от основателя. Если владелец/ топ менеджер компании – интуитивно чувствует , да это работает, это важно, полезно, тогда вы будете проводником в политике. Но если вы склоняетесь внутри себя к политике “я начальник – он дурак”, это не будут работать. Это ваш выбор, я просто описываю как это происходит.
Понятно что подобного рода программы – долгосрочные. Это не 2-3 месяца. Минимум год прежде чем вы получите ощутимый результат.
Есть и отрицательный опыт.
В российских и украинских компаниях отличие от США в том что люди вместо того чтобы партнерить со специалистами они начинают сами делать, совершают кучи ошибок, и пытаются объяснить неудачу не тем что они неправильно делали, а им неправильно посоветовали и т.д. Т.е концепция не идет.
12.
как работников и исполнителей превратить в творческое сообщество?
Вопрос номер один вообще, это вопрос вопросов: это как работников и исполнителей превратить в творческое сообщество?
Это, в общем-то, в смысле продолжения того, о чём мы говорили в предыдущем разделе. Просто смотрите, есть два подхода.
Один подход заключается в том, что мы пытаемся искать таких, знаете, творческих, мотивированных исполнителей. Я считаю, что это неправильный подход. Почему? Потому что большинство людей уже где-то пристроено, их очень сложно найти, либо делают свои проекты.
Т.е. более продуктивный подход заключается в том, как работать с теми людьми, которых есть, и попытаться их каким-то образом трансформировать, т.е. искать внутренние ресурсы, учитывая вот то, что мы с вами говорили, что может быть саботаж, сопротивление и т.д. В предыдущем разделе я в двух словах описал, общий подход заключается в том, что мы выделяем каких-то людей уже творческих, создаём для них условия и остальные потихонечку подтягиваются.
При этом естественно, что вы никогда, особенно в операционных компаниях, не достигните того, что 100%. Это идеальная вещь, к которой надо стремиться. Но в конечном итоге, к этому сложно прийти, тем не менее, мы будем немножко говорить, как это сделать, как это возможно сделать.
Творчество, во-первых, всегда подразумевает дискуссию, т.е. ключевым является именно корпоративная культура, которая поощряет определённый тип, определённую модель поведения. Т.е. как это выглядит? Это выглядит так, что если я, допустим, пришёл в компанию, и я прошёл какой-то тренинг, т.е. меня научили процессам, т.е. у меня может быть какая-то своя профессия, но в целом я всё равно должен вписаться в то, как в компании процесс организован. Так вот, фундаментальный вопрос – это вопрос мотивации. Т.е. в одном случае я понимаю, что я просто работаю 2 притопа, три прихлопа, получаю какие-то деньги, если я совершаю ошибки, я получаю штрафы.
В другом случае система мотивации построена так, что если я совершаю ошибки, то у них всегда есть причины. И задача менеджмента – понять эти и стараться их убрать. Потому что причин может быть двух типов. В одном случае этот человек ленивый пришёл, просто ленивый, неспособный, который пришёл отсидеться. Такие люди очень быстро выявляются. Я бы сказал жёстко, что это от таких людей надо избавляться сразу, вот. Т.е. если мы имеем, естественно, человека такого, есть такой типаж циничный, который ничего не хочет, лишние движения, это называется хорошая работа. Нет, это не хорошая работа. Почему? Потому что вы никогда не можете на него положиться в плане того, что вдруг здесь возникнет некая ситуация. Т.е. начинается торговля, это не моё дело, это не моя задача, этого я не могу, объясните мне и прочее, прочее.
Т.е. тогда надо описать, что мы подразумеваем под хорошим работником, даже самого низкого уровня. Самого низкого уровня хороший работник тот, кто, освоив какой-то базовый процесс, тем не менее, если он сталкивался с какой-то неопределённостью, да вот его реакция может распасться в несколько вариантов.
Первый вариант – это когда человек останавливается, говорит: «Я вот не знаю, как делать, всё», т.е. он просто останавливается, говорит: «Я дальше не буду работать, потому что я не знаю, как делать, это не моя задача».
А второй тип, человек говорит: «Я не знаю, как надо делать, но я попробую научиться».
Вот здесь тоже происходит развилочка интересная, что в одном случае человек просто пытается сделать, как ему кажется, в другом случае человек пытается понять, как это уже делается.
В обоих случаях мы имеем варианты, когда оба способны учиться, но второй вариант менее рисковый, потому что всё-таки целесообразнее если сотрудник столкнулся с какой-то неопределённостью, что-то он не понимает, не знает, чтобы лучше он спросил, далеко не все спрашивают, потому что человек может дров наломать. Вот это как бы третий вариант.
И наконец четвёртый вариант, это когда человек столкнулся с какой-то проблемой, он понимает, как она решается или научился, как она решается в рамках действующей компании, и он видит те возможности, как это можно улучшить.
Т.е. вот у нас 4 градации. Первая – моя хата с краю. Второе – да я не понимаю, но я попробую как мне кажется, лучше, когда инициативная, да. Второй инициативный, но он рисковый. Третий – готовый учиться, всё понял, как действует компания, но при этом видит недостатки, видит возможности и поводы улучшения, предлагает это.
Здесь тоже может быть пятый тип.
Потому что некоторые предлагают, получают отказ по описанным выше причинам, складывают руки. И, наконец, пятый тип, это человек, который имеет харизму пробить улучшения.
Вот собственно говоря, задача заключается в том, чтобы если у нас все сотрудники корпорации, и они разбиваются вот в эти категории, да, то мы понимаем, что наша задача постепенно большую часть людей перевести в четвёртую, в пятую категорию. Вот задача стоит.
Т.е. когда у нас даже на низовом уровне исполнитель, он понимает, что в его интересах не просто понять, как это делается лучшим образом, но искать варианты улучшения. При этом он так же понимает ,что для того, чтобы эти улучшения внедрить, должен быть протокол и какая-то воля проявлена с этой стороны.
Т.е. вот тот идеал, который мы стремимся дообразовать, доразвить нашего сотрудника. И мы смотрим, что если у нас человек вообще в этом направлении не двигается, ну если там позиция оголяется, мы его не увольняем. Но в принципе постепенно все в компании подразделяются на два типа людей, те кто разделяет эту базу корпоративную культуру,остаются и развиваются, они начинают видеть в компании средства своего роста персонального. И те кто кто это не понимают и не разделяют – они постепенно уходят из компании.
Здесь мы подходим к ключевому моменту – системе взаимоотношений компании владельцев и тех людей, которые там работают.
Т.е как владельцы / менеджеры смотрят на своих сотрудников? Либо как на инструменты, либо это партнеры.
Если сотрудники растут внутри компании, то через это происходит рост самой компании. Vin-Vin. Две победы.
Поэтому фундаментальным является именно отношение к сотрудникам, т.е как мы их воспринимаем, понимая что люди приходят к нам с недоверием, себе на уме, с какими-то заморочками и т.д., но в целом вот базовая у нас корпоративная культура. Соответственно ее базисом являются правила, которые мы прописываем по системе мотивации. Т.е. это четкие правила, которые говорят что ты получишь, какие выгоды получишь в случае той модели поведения либо той модели поведения. Т.е если ты просто работаешь отбываешь номер – да ты получишь зарплату гарантированно, если ты начинаешь совершать слишком много ошибок и мы понимаем что ты ленивый и не хочешь учиться – мы тебя увольняем. Понятные правила. Но тем не менее мы человеку все время показываем пути роста. Т.е. если ты вдруг в процессе ошибку. ты смог это улучшить, то мы помогаем тебе расти, собственно поэтому существует очень важная вещь, которая во многих компаниях применяется для различного рода программ развития кадров. В западных компаниях очень серьезно к этому подходят (с кучей проблем, но в целом это то что надо обязательно делать). Смысл этих правил очень простой, когда вы понимаете что если вы проявляете амбиции, упираетесь – то вы растете. Как правило возникают сложности не в том какая корпоративная культура декларируется, а в том как она исполняется. Потому что на уровне среднего менеджмента, высшего менеджмента возникают коктейльные сговоры, какие-то собственные интересы, когда начинают продвигать своих, когда на хорошую корпоративную структуру навешиваются свои личные моменты, либо находится вредитель, который кося над апологета корпоративной культуры, на самом деле вводит свои правила, для корпорации это не благо. Если на уровне среднего/высшего менеджмента попадаются такие люди и вы начинаете понимать что они используют корпорацию для себя, т.е. свои цели личностные они ставят выше – от таких людей надо избавляться. Т.е у вас не может быть никакого компромисса. Как бы вы с ними не работали долго, это все ерунда. Т.е. всегда в долгосрочной перспективе это приведет к каким-то проблемам. Это очень важный момент как вы формируете эту среду. эту культуру. Это тот базис, тот месседж, который вы даете своим сотрудникам и соответственно это провоцирует и начинает стимулировать их творчество. Т.е это не … когда вы загоняете людей в какие-то искусственные рамки, какие-то тренинги, командообразование. Все это ерунда. Сотрудники на это смотрят как бы на идиотов, что вы тратите их время, любой здравый человек задает себе вопрос “Зачем мне это нужно? Зачем я трачу на это время?”
Когда есть 1.прозрачные правила, когда это исполняется, когда есть истории успеха, вот это является базисом. Когда постепенно-постепенно человек начинает понимать что у него есть выбор либо помогать развиваться компании, не просто процесс обслуживать, а помогать развиваться, т.е развивать процесс. развиваться внутри компании, тогда у него будет больше перспектив. Либо когда это ему не близко – он просто уходит. При этом такого понятия как развитие творчества просто не существует, это бред, мифология. Все люди творческие в том случае если есть соответствующая мотивация. Если вы обеспечите правильную мотивацию – все становятся креативными, практически все, не бывает не креативных, проблема бывает в том есть ли у человека мотивация чтобы быть креативным, чтобы находить решение этой проблемы либо нет. Ради чего. Что его толкает, что его двигает, что его тянет. Если вам удается ему это создать в компании, тогда у вас никакой проблемы не будет. Т.е вы увидите что потенциал вашей компании может быть в десятки раз больше чем вы думали. Почему? Потому что это исключительно зависит от того как вы выстраиваете отношения с людьми. Люди те же самые, но вы меняете культуру, меняете систему мотивации. И вдруг те люди которые тянули из вас деньги, отбывали номер, вдруг они начинают фонтанировать какими-то идеями, не сразу, естественно, и вы вдруг увидите что у вас огромные ресурсы развития, о которых вы раньше не подозревали. И для того чтобы получить доступ к этому ресурсу не надо вкладывать деньги, надо изменить правила игры. Но для этого надо себе, если вы собственник/менеджер, ответить на вопрос что вы хотите,где вы видите основной ресурс в людях или в материалах. деньгах
13
Откуда и как привлекать и отбирать новых людей и что такое культура попытки.
Я уже говорил, что, когда вы инициируете какой-то проект, естественно, выдаете право его лидеру-основателю самому делать, но очень часто имеет смысл помочь ему потому, что далеко не всегда лидер проекта имеет соответствующий навык подбора людей.
Я уже говорил, сейчас еще раз об этом скажу, что в принципе крайне редко люди в стартап приходят по резюме, хотя естественно такой рекрутинг возможен.
Обычно самый такой надежный канал, когда есть всевозможные отраслевые конференции куда входят довольно профессиональные люди, то выступать там рассказывать о проектах – это один из наиболее благодарных каналов в силу того, что там немедленно люди, которые могут заинтересоваться, могут подойти, задать какие-то вопросы, можно обменяться визитками, координатами и после этого с ними какие-то устраивать отношения.
Т.е. вы должны понимать, что те люди, которые ищут работу по резюме, ну в этом есть некая проблема, потому что достаточно квалифициированные люди приходят по рекомендациям, либо по знакомству, т.е. они редко задерживаются на рынке. Тем не менее, естественно, тоже канал отрицать нельзя и обычно довольно много времени уходит на собеседование и отбор людей.
Вот именно специфика заключается в том, как я уже говорил, пребывание в любом стартапу-подобному проекту высокой степени неопределенности, оно предъявляет специфические требования к людям – это способность быстро учиться, преодолевать препятствия, кроме естественно какой-то базовой квалификации. И, очень важно, правильная реакция человека на провал. Провалы, какие-то неудачные попытки, вот. Т.к. в культуре стартапа считается, что любой провал – это в принципе как бы хороший опыт, который в общем то может принести что-то в копилку проекта. Соответственно, правильные люди понимают это и относятся к этому соответствующим образом. Люди, которые не готовы для этого, для них это как бы удар по самооценке. Т.е. опыт любого провала, неудачи является разрушительным, вот.
Но при этом недостаточно искать такое качество в людях, важно, чтобы по крайней мере в таком подразделении или в инкубаторе доминируют, назовем культуру – попытки. Т.е. это то, в чем принципиально, допустим, отличаются вообще компании Силиконовых долин от стандартных и операционных компаний мира. Т.е. смысл культуры попытки заключается в том, чтобы всегда провоцировать людей пробовать. Т.е. вот это вот выражение, а что, если не получится, оно как бы недопустимо. Да, может не получиться, но это ничего не означает, надо двигаться дальше. Соответственно поощрение любого эксперимента – это всегда хорошо. И люди должны понимать, что их никогда не будут осуждать за то, что они пытались и что-то не получилось, потому что высока степень неопределенности, такова природа инноваций. Мы уже об этом говорили.
Если вы пытаетесь реализовать эту концепцию и подспудно ставите людям какие-то жесткие цели и требуете их выполнение и не достигли соответствующим образом того, у вас есть тенденция в большей степени наказывать, естественно, это никакая не культура попытки, это будет отвергать людей от любых экспериментов и отобьете им руки.
Т.е. в сухом остатке вы должны всегда понимать, что выход на любой новый рынок, т.е. любой какой-то челлендж, любой вызов, любой качественный скачок, он всегда будет подразумевать риск. Т.е. вы не всегда сможете спрогнозировать затраты. Чаще всего вы больше потратите денег и сил, чем вы планировали, но это нормально. Т.е. это та цена, которую вы вынуждены заплатить за то, чтобы переместиться из зоны стагнации в зону роста. Т.е. у вас другого варианта не может быть. Соответственно, это должно пронизать все отношения с теми людьми, которых вы привлекаете или с теми, с которыми вы работаете. Т.е. люди имеют право на ошибку. Потому что ошибка ошибке рознь. Да, т.е. одно дело – это халатность, там одно дело – это небрежность, т.е. естественно те качества, которые нежелательны. Другое дело, когда люди пробуют, но у них не хватает компетенции, не хватает опыта, при этом в первую очередь, потому что люди пытаются сделать уникальную вещь и поэтому вероятность ошибки высока.
Ну есть там легенда о том, что Эдисон более 10 000 раз экспериментировал прежде, чем у него получилось, так сказать, сделать лампу накаливания, я не знаю насчет 10 000 раз, но в принципе там в любой науке, разработках это нормально. Т.е. вы делаете множество попыток с отрицательным результатом для того, чтобы методом проб и ошибок нащупать то, что нужно.
Т.е. вы должны просто понять одну очень важную концепцию, что пробовать и получать отрицательный результат – это является нормой подчас для стартап ориентированных компаний. Ровно потому, что, если помните я вам говорил, первая фраза стартапа – это исследование. Т.е. это не бизнес, воспринимать как бизнес нельзя. Да, вот пока вы делаете это исследование, у вас могут быть ошибки. Более того, есть вероятность того, что вы не достигнете результата и этот проект будет закрыт. Вообще, так сказать, в корпорациях больше проектов, которые инициируются, они закрываются в силу того, что по разным причинам они не смогли достичь цели и руководство принимает решение закрыть проект, не тратить ресурсы и т.д.
Но, с другой стороны, даже те там проценты, единицы процентов, которые достигают успеха, в конечном итоге они окупают все затраты. Т.е. если в целом взять посмотреть, как развивается индустрия любая, то несмотря на большое количество провалов, ошибок, и количество ошибок значительно превышающие количество удачных результатов, в целом у нас тренд всегда положительный, т.е. всегда движемся, всегда есть прогресс. Поэтому культура ошибки – это правильное отношение, да, т.е. вообще понятия ошибки нету. Есть понятие эксперимента, у эксперимента могут быть разные результаты, могут быть положительные, могут быть отрицательные. В принципе, ошибки не может быть в силу того, что отрицательный результат – это тоже результат, который показывает, как не надо делать. Т.е. на этом происходит наработка ценного опыта и для того, чтобы людей стимулировать в этом направлении, да, чтобы они не боялись, соответственно должна быть создана такая атмосфера, которая, люди понимают, что они не будут наказаны, что это не воспринимается как преступление. Эксперимент наоборот поощряется.
14.
В чем может оказаться полезным использование блокчейна?
Если мы говорим о том, как может корректироваться система целеполагания, система планирования, связанная с ней система мотивации контроля – это обширные темы. Есть отдельный семинар, который я проводил на эту тему. Есть курс, где мы помогаем все это делать, поэтому в рамках этого короткого семинара это невозможно осветить. Поэтому, я основные тезисы объясню, в чем в данном случае специфика.
Это, в целом, характерно как для любой информационной компании, так и тогда, когда вы делаете какой-то вектор развития стартапоподобного плана.
Я напоминаю, что планирование условно можно разделить на два типа. Есть стандартное ресурсное планирование, проджект-менеджмент, когда мы ставим какие-то цели, проектируем задачи, основываясь на нашем опыте. Исходя из этих задач, подбираем людей, которые обладают релевантным опытом для того, чтобы они могли выполнить эти задачи. И учитываем те ресурсы, которыми мы располагаем. Это стандартное ресурсное планирование. Основная его задача – это снижение рисков. Мы пытаемся через прогнозирование, через снижение неопределенности, через привлечение людей с максимальным опытом снижать риски. Но когда мы вторгаемся в какую-то сферу новую для нас (новый рынок, новый продукт), то, как вы понимаете, мы сталкиваемся с большим количеством неопределенностей. Это означает, что эти подходы все не работают. Здесь есть несколько отличий. 3 ключевых отличия, о которых я коротко расскажу.
Во-первых, в отношении к ресурсам. Я уже об этом говорил. Мы ставим цели, не исходя из тех ресурсов, которыми мы располагаем, а из нашей необходимости. При этом, когда мы анализируем, что нам нужно, какие нам ресурсы нужны для достижения наших целей, может выясниться, что мы не обладаем достаточным количеством ресурсов. В этом смысле коррекция плана заключается в том, что кроме собственного набора мероприятий мы добавляем существенный кусок мероприятий, связанный с получением недостающих ресурсов. Это могут быть финансовые ресурсы, какие-то связи, какие-то преференции, люди и так далее.
Второй важный момент связан с подбором людей. Хотя, тоже я об этом довольно много говорил, но в части планирования это особенно явно. В силу того, что мы будем сталкиваться с неопределенностью, нам недостаточно иметь только людей с каким-то опытом. Более того, иногда мы можем столкнуться с задачей, которую никто не решал до нас. Особенно когда речь идет о каких-то прорывных инновациях. То есть, мы не можем, в принципе, найти никого, кто обладал бы в достаточной степени соответствующей подготовкой или опытом. Мы можем примерно найти людей, которые примерно где-то в этой области. Но, в конечном итоге, когда мы сталкиваемся с созданием чего-то нового, то опыт играет вторичную роль, а первичную роль играет креативность, способность выдвигать идеи, способность учиться. Это опять к вопросу о том, каких людей мы подбираем. В меньшей степени делаем упор на предыдущий опыт, в большей степени – на способность человека что-то созидать, потому что предпринимательское планирование – оно направлено в будущее с высокой неопределенностью.
И, наконец, третий очень важный момент – это отношение к рискам. Обычное классическое планирование – оно направлено на минимизацию рисков. Когда мы выходим на новый рынок, когда у нас совершенно новая история, много неопределенности, то мы оказываемся в ситуации, когда мы практически не в состоянии управлять рисками. У нас могут быть какие-то затраты и так далее. Но мы можем косвенно управлять тем, что лимитируем, допустим, затраты, как и работу стартапа, когда есть некий бюджет, который выделяется, и вы в рамках него пытаетесь достичь каких-то определенных целей. Но в целом, у нас нет таких инструментов, связанных с компетенцией, посредством которых можно управлять рисками. Поэтому, здесь подход совершенно другой.
Мы делаем упор не на то, чтобы пытаться спрогнозировать то, что спрогнозировать невозможно, а мы пытаемся делать упор на способность брать на себя риски. А это, опять же, связано с людьми. Обычные люди, корпоративные служащие, когда они сталкиваются с какими-то рисками – это вызывает у них паралич. Они замирают, они сразу думают о каких-то последствиях, «а что будет», «как это отразится на моей карьере» и так далее. Но в этой ситуации надо что-то делать. И предсказать невозможно. Очень много возникает ситуаций при развитии, когда ни один аналитик умозрительно не может ничего предсказать. Просто надо пробовать и делать, тратить время, деньги, ресурсы и так далее, брать на себя риски. В этом заключается третье отличие этого подхода в планировании.
Есть много нюансов, которые мы рассматриваем в рамках отдельного семинара. В сухом остатке, когда мы подходим с таким планированием к какой-то деятельности, связанной с новым рынком, то мы можем ставить какие-то цели. Естественно, мы пытаемся цели ставить какие-то более-менее четкие, ясные, потому что они являются какими-то метриками, которые можно достичь. Но у нас очень высокая гибкость в отношении того, как мы можем достичь, в том числе, в отношении ресурсов. Особенно, когда мы даем команде карт-бланш, и особенно когда мы не даем команде все ресурсы. Это важный момент, я о нем говорил. Может, он прошел незамеченным. Мы делегируем возможность команде не только реализовывать какие-то мероприятия, но и, в частности, пытаться добыть часть недостающих ресурсов, потому что только в этом случае команда начинает быть действительно особо мотивированной. В противном случае, люди будут просто кушать ваш бюджет, а потом говорить: «Ну, не шмогла». При этом они найдут объективные обстоятельства. В конечном итоге, вы ставите людей в такую ситуацию, когда они должны проявлять какую-то смелость, брать на себя какие-то риски. Вы соответствующим образом платите им за это. Необязательно в моменте, потому что тогда у людей рисков нет. А вы (мы уже об этом говорили) мотивируете их через определенные опционы и, самое главное, свободу полную в каком-то смысле. Поэтому, это накладывает требования на подбор людей.
В этом отличается планирование. С методической точки зрения, оно похоже. Но, поскольку у вас объем неопределенности выше… Если вы не можете прогнозировать каких-то существенных фрагментов, у вас план будет содержать задачи, относительно которых вы ничего не можете сказать, значит, надо привлекать экспертов. Либо вы исследуете эти задачи что называется боем, тратите деньги, ресурсы. Вы все это закладываете.
Тут надо еще понимать, что обычно планирование всегда имеет две составляющие – это организационное планирование (то есть, что надо сделать, какие-то задачи сделать, операции) и финансовая часть (прогноз доходов, прогноз расходов). Одна из задач обычно финансового директора, того, кто отвечает за управленческий учет – это пытаться контролировать. Смысл корпоративного управленческого учета в операционной компании – это управление бюджетом. То есть, когда мы пытаемся так воздействовать на наших сотрудников, чтобы они соблюдали план по доходам и план по расходам, не превышали бюджет. Естественно, когда компания отлажена, бюджетом управлять легче, потому что все процессы более-менее прописаны. Когда мы говорим о стартапе, прогнозировать такие вещи очень сложно.
Из этого делается практический вывод, что никогда, никогда, никогда (от слова «совсем») не подпускать никого финансового директора близко ни к какому стартапу. Это сразу верная смерть, потому что ментально у этих людей возникает огромный когнитивный диссонанс, потому что для любого финансового директора классического плана любой стартап по своей идеологии – это что-то, чего не может быть в принципе никогда. Это какие-то постоянные превышения бюджета, когда люди не могут объяснять, почему, как, на что тратят деньги. Они могут объяснить, на что, но почему, и как это связано с результатом… Потому что не всегда эти завязки очевидны. Очень часто бывает так, что люди тратят деньги, делают попытки (особенно когда маркетинговый канал ищут, либо когда идет разработка, исследование), и очевидного результата нет. В голове классически мыслящих финансовых людей это не укладывается. Для них это нонсенс, для них это воровство.
Так современный русский (9:29) менеджмент так воспринимает стартап. Налоговые органы, учетные органы – для них это нонсенс. Это тоже очень важный аспект, когда вы формируете планы, связанные со стартапами, никогда не подходите к ним классическим образом. Это категорически методологически неверно.
В принципе, подход, который выработала венчурная индустрия – он наиболее здравый. Этот подход подразумевает то, что, если вы хотите управлять этими рисками, но надо находить много проектов, портфель проектов (20-30-40 проектов, больше, в зависимости от того, насколько вы способны управлять этим портфелем) и отбирать проекты с потенциалом, давая цвести тысячам цветов. Я понимаю, что для кого-то это звучит немыслимо. И в вас все восстает. Вы думаете: «Это невозможно, неправильно!» Но, тем не менее, успех крупных стартапов, успех технологических компаний, успех известных венчурных инвесторов говорит о том, что они правы с таким подходом, а вы не правы, если вы думаете, что обычным классическим подходом можете добиться здесь результата.
15.
В чем может оказаться полезным использование блокчейна?
Я коснусь очень немного темы, связанной с блокчейном, поскольку эта тема вызывает интерес. Я ее раскрою именно в контексте нашего сегодняшнего семинара. То есть, может ли эта технология как-либо быть полезной.
Для тех, кто слабо представляет, что это такое, я кратко расскажу. Блокчейн – это просто технология базы данных, которая организована таким образом, что те записи, которые в нее попадают – они не могут быть изменены. Или, лучше сказать так: они могут быть изменены, но цена этого изменения за пределами целесообразности. Это одно свойство этих баз данных.
Второе существенное понятие, связанное с технологией блокчейн – это понятие смарт-контрактов. Что такое смарт-контракт – это когда программным образом происходит регистрация некоторых событий (неважно каких, внешних), эти события запускают триггер, который автоматически переводит деньги из одного места в другое. Причем, в соответствии с некими правилами. Собственно, набор этих правил и описание триггеров, которые инициализируют этот процесс, называется смарт-контракт. Существенно то, что этот смарт-контракт также хранится в блокчейне.
Из этого возникает некоторое количество важных выводов. Во-первых, этот контракт прозрачен. Во-вторых, он не может быть изменен. То есть, не могут быть изменены не только какие-то данные, которые были занесены в блокчейн, но и те правила, по которым происходит перечисление денег. Если мы это принимаем в части взаимоотношения людей, когда речь идет о взаимоотношениях работодателя и исполнителя, то на очень примитивном уровне это может выглядеть так: когда вы в контракте трудовом определяете определенные события, обстоятельства, которые влекут за собой некоторые финансовые последствия положительного, либо отрицательного характера. По сути, так работает любая мотивационная схема, любая бонусная схема – когда вы прописываете, что если человек, принятый на работу, выполняет определенные показатели, достигает определенных KPI, то это означает, что ему выплачивается определенное вознаграждение, бонусы, какие-то разные бенефиты, выгоды и так далее. Или, наоборот, если он не достигает – это не выплачивается, либо, наоборот, какие-то взыскания, штрафы, такое тоже может быть.
Очень часто бывает так, что когда речь идет о каких-то новых проектах, которые содержат большие риски и неопределенности, то, естественно, вы набираете команду амбициозных людей и вы их мотивируете бонусами. Это очень характерно среди продажников и так далее. Очень часто бывает так, что вы даете вначале хорошие бонусы, какие-то хорошие условия, люди начинают трудиться, достигают хороших результатов. Иногда собственники, менеджеры на каком-то этапе понимают, что уже задача, в целом, выполнена, кусок освоен, уже все пошло как по накатанной. Возникает такой момент, что он думает: «Не дофига ли мы им платим?» Когда надо было целину пахать, это казалось нормальным, потому что были небольшие суммы, потому что все начиналось. Но вдруг, когда эта поляна оказалась разработанной, объемы выросли, вдруг какие-то люди, сейлзы, еще кто-то – они вдруг начинают получать значительные суммы, которые могут быть в десятки раз больше, чем зарплата менеджеров, их руководителей. Это такая общая ситуация.
Очень часто это приводит к тому, что происходят какие-то передоговоренности. Причем, задним умом, потому что люди начинают думать: «Как бы мне подставить человека, как его слить?» Это довольно часто происходит в корпоративной среде. Поэтому, всегда есть некое недоверие.
Когда мы используем блокчейн, когда вы используете смарт-контракты, то, в принципе, возможно это организовать безусловным образом. Так это организовывается, что если люди выполняют свои обязательства, и в результате наступают соответствующие обстоятельства, то программа алгоритмическим способом вознаграждает их должным образом, не вовлекая людей. Если мы один раз договорились на берегу (по крайней мере, на какой-то период времени – год, на два), то так оно и будет. Это невозможно изменить. Либо изменения чрезвычайно дорогие.
В чем здесь ценность для систем мотивации? В том, что мы убираем из этого уравнения человеческий фактор. Мы стараемся к минимуму свести различного рода блат, нечестности, непорядочность – то есть, вероятность каких-нибудь кидняков, неприятных ситуаций, которые создают риски и недоверие. Все участники этой схемы понимают, что за исполнение обязательств отвечает машина. Причем, это таким образом организуется (особенно если это публичный блокчейн), что у всех субъектов этой сделки нет никакой возможности в это вмешаться.
Это третье свойство блокчейна – когда эта база данных развивается в децентрализованной сети, так называемых блокчейных базах данных, когда много-много серверов поддерживает. И ни один сервер (даже группа серверов) не принадлежит кому-то одному, и никто не может повлиять на все. Это специально делается. Это создает свои трудности, но, с другой стороны, создает эти возможности.
Есть довольно много сейчас проектов, которые пытаются какие-то схемы, связанные с мотивацией, делать именно потому, что это снимает проблему недоверия и неоднозначности. Если вы договорились, потом это исполняется. Поскольку вы знаете, что у вас обратного хода нет, то вы все, все участники потенциальной сделки, десять раз подумаете, десять раз проверите, рассмотрите, проанализируете ситуацию, потому что вы понимаете, что вы не сможете ошибиться. Точнее, если вы ошиблись, то программа упрямо будет делать так. И все это остановить практически невозможно. Реально невозможно. Когда (7:10) происходит в разных блокчейнах, на кону иногда стоят реально сотни миллионов долларов. И, тем не менее, никто ничего не откатывает.
Те, кто ближе к теме – они понимают, о чем я говорю. Те, кто не совсем в теме, могут задать дополнительные вопросы, поскольку это довольно обширная тема. Я хочу уточнить этот поинт. В принципе, есть такой ползучий тренд внедрения блокчейна как идеологии во многие аспекты жизни. В том числе, главные момент, где ожидается внедрение – это все системы, где в той или иной степени есть некое недоверие, либо вероятность каких-то обманов, каких-то действий задним числом, которые порождают целую индустрию посредников (нотариус и так далее). И блокчейн технологически может это все заменить, то есть, решить эту проблему в корне, тотально.
Скорее всего, одно из больших направлений – это будет система взаимоотношений между заказчиком и исполнителем, работодателем и сотрудником. Именно потому, что это выносит отношения на новый качественный уровень, когда никто никого не может кинуть. Так система работает, что на технологическом уровне это невозможно. Я думаю, что пока это экзотика. Но я предполагаю, что в течение нескольких этих лет все больше таких проектов будет появляться. Не исключено, что если будут пилоты удачные, то в течение от 5 до 10 лет этот подход станет стандартом. Мы со своей стороны поможем этому внедриться.