Управл.сотрудн. Как превратить даже небольшую компанию в университет и инкубатор свежих идей и инициатив сотрудников__-1
16
Как превратить даже небольшую компанию в университет и инкубатор свежих идей и инициатив сотрудников?
В каком-то смысле, весь наш семинар отвечает на этот вопрос. Я постараюсь здесь коротко изложить некоторую базовую дорожную карту, какие-то укрупненные шаги.
Первый вопрос здесь возникает – это ответ на вопрос «Зачем это надо?» Я дал обоснование, зачем это надо. Если вы это принимаете, тогда у вас этого вопроса нет. Вы понимаете, что это делать надо, это неизбежно. Чем раньше вы попытаетесь двигаться в этом направлении, тем лучших результатов вы добьетесь. Если вы не понимаете, зачем это надо – вы созреете, просто время не пришло.
Если же вы политически для себя приняли решение, что это необходимо, второй важный вопрос – это определить каких-то партнеров, кто вам будет помогать реализовывать это. Мы говорим об инкубаторе. Он может быть корпоративным, он может быть независимым, он может быть полунезависимым-полукорпоративным – неважно. Но инкубатор – это некая организация, подразделение, сообщество людей (как хотите называйте), у которого есть вполне понятные цели и задачи и вполне понятные процессы. На входе у нас люди с каким-то идеями, иногда весьма очень сырыми. У этих людей есть запрос на то, чтобы обсудить эту идею, кому-то презентовать, получить обратную связь. У них есть запрос на какой-то менторинг. То есть, они хотят пообщаться с более опытными людьми, которые могут дать им какой-то совет. У них есть, естественно, запрос на экспертизу, на какие-то связи. И у них есть запрос на деньги. Входом любого инкубатора являются люди с идеей, которые хотят эту идею реализовать. И у них чего-то не хватает из того, что я перечислил. Если у них всего хватает – то они, естественно, в инкубатор не обращаются.
Это мы говорим о (2:06). При этом подразумевается, что эти люди все крайне инициативны и амбициозны. Приходят ли эти люди изнутри вашей компании, либо они приходят извне, но пытаются решать те проблемы, которые вы считаете стратегически важными – это уже не имеет значения. Смысл в том, что вот так вот
Следующий элемент в инкубаторе – это определенный процесс развития и идей, и людей. Здесь важно понимать одну существенную вещь – что идеи могут быть неудачными, нереалистичными, у них могут быть недостатки. В принципе, по моему опыту, хороших идей не существует в природе. Вообще. Никогда. Хорошими идеи становятся в результате серьезной работы. Все первоначальные идеи, какими бы сияющими они ни казались, в конечном итоге всегда имеют какие-то недостатки. Идея может умереть, но человек значительно важнее идеи, потому что, если человек придумал одну идею, он потом придумает вторую, третью и так далее. Более того, в процессе развития идеи у него возрастает компетенция, то есть, как это делать лучше, эффективнее. Любая следующая идея более качественной всегда будет, чем предыдущие. Не всегда, но в целом такой тренд есть. На эту тему масса исследований.
Когда к вам в инкубатор приходят люди с каким-то недостатком компетенций (а, как правило, так и происходит), разного рода, необязательно в технологическом (это в плане как строить бизнес, как развивать), то они могут несколько циклов там проходить. То есть, это не некая воронка. Это, скорее, спираль, когда люди 1-2-5 раз проходят определенный цикл, и у них растет компетенция именно в плане развития идей. У вас должна быть дорожная карта, должны быть соответствующие курсы – то есть, образовательный компонент, как правило, очень серьезно присутствует, если вы хотите, чтобы ваш инкубатор работал эффективно.
Следующий элемент связан с тем, что развивать проект (даже не поддержку) – это сложно, потому что много препятствий. Люди находят миллион оправданий, чтобы ничего не делать, прекращать, впадать во фрустрации, разочарования и так далее. Поэтому, серьезный и важный элемент – это трекинг, коучинг, тьюторинг, то есть, когда вы помогаете людям не бросать. Это целый комплекс вопросов.
Еще один элемент – это коммуникации. У людей очень большие проблемы с тем, чтобы заводить контакты, обсуждать, поэтому инкубационная среда очень сильно стимулирует интенсивное общение. Для этого делают специальные мероприятия, специальные процессы и так далее.
И, наконец, когда люди в результате общения, в результате мероприятий развивают свою эту идеи, неким финишем промежуточным является всегда презентация потенциальным инвесторам, интересантам, в том числе, может быть, топ-менеджменту корпорации вашей и так далее. То есть, люди, которые входят в инкубатор – они должны четко видеть цель, которая их очень сильно мотивирует. Они понимают, зачем они это делают. Они понимают, что они получат, какой у них будет выигрыш, какой у них будет level-up, если они все сделают правильно. То есть, это их очень сильно мотивирует. Здесь на финише (не только в смысле менеджмента, это могут быть инвесторы и так далее)… Как правило, все инкубаторы или акселераторы – они работают такими циклами, когда люди входят в воронку, проходят какой-то этап, потом идут промежуточные демо-дни. Они могут быть более часто, более редко – это уже неважно. Это некий комплекс. Если вы на него посмотрите, то инкубатор – это тоже некое подразделение, которое напоминает нечто среднее между учебным центром, кадровым агентством, инвестиционным агентством, консалтинговой компанией. Что-то в этом роде. Там есть определенные процессы. Это процесс вовлечения людей, процесс обучения людей, процесс их менторинга и консультации, какой-то психологической, психотерапевтической поддержки, организации нетворкинга. И, наконец, подготовка к питчам, подготовка к презентациям, потому что люди должны уметь донести основную ценность до потенциальных интересантов, инвесторов – то есть, тех, кто их будет поддерживать.
Наконец, что самое важное – если эти люди получили поддержки, то фаза развития идеи переходит в фазу собственно стартапа, когда происходит запуск, когда люди начинают делать более серьезные исследования, попытки, тратить какие-то ресурсы. Естественно, что на этом этапе запрос менторинга еще сильнее повышается. Одно дело – производить какие-то умозрительные исследования, другое дело – непосредственно что-то делать. Те стартапы, которые доживают до такой более внятной стадии – они переходят в фазу (о которой мы с вами говорили) превращения стартапа в бизнес. И на всех этих фазах есть сотрудники, привлеченные или эксперты инкубатора, которые сопровождают стартап, чтобы помочь ему из идеи, которая возникла в голове основателя, превратиться в бизнес, который может расти, масштабироваться, приносить деньги и выгоду корпорации, которая ему помогает. Это полноценная бизнес-единица, в которой есть свои процессы, есть …компетенции. Плюс есть масса специфики, о который мы сегодня говорили. Поэтому, критически важно, если вы политическое решение приняли, начать с кем-то работать. Есть разные варианты. Либо вы должны такого человека взять, который вам организует всю эту историю. Либо вы должны найти партнеров, у которых уже есть инкубатор, акселератор, и чтобы они вам сделали такой вариант, либо совместный вариант. То есть, разные варианты. Самое плохое, что может быть – это назначить кого-нибудь бесполезного, знакомого, типа «давай, рули». Потому что он вам нарулит. Ничего он там не нарулит. Результата никакого не будет. Это очень серьезная вещь, потому что это способ, посредством которого вы свою компанию стреляете в будущее. Поэтому для этого должны быть самые квалифицированные люди. Это настолько редкая и настолько специфическая отрасль, что найти таких людей – это отдельная проблема. Лучше общаться с тем, кто этим непосредственно занимается, потому что там бесконечное количество мелочей. Развитие идеи и работа с предпринимателем, основателем – это значительно сложнее, чем просто с подчиненными. Это не такая система отношений: поставил задачу, приказал, он выполнил, упал-отжался и так далее. Это специфический момент. Это важный момент: если вы приняли политическое решение, то вам надо найти профессионала, либо партнеров, совместно с кем вы будете это делать. Сначала разрабатываете концепт. Естественно, как в любом проекте, вы определяете требования к нему – что вы хотите получить. При этом, запускать инкубатор меньше, чем на 3 года, с моей точки зрения, нет смысла – вы не почувствуете отдачи. Вы почувствуете только разочарование. Если вы хотите мыслить такими категориями как временщики, пятилетка в три дня – это не работает. Вы можете делать короткие мотивационные программы, безусловно, но качество будет не очень высоким. Минимальный цикл – год.
Мы, когда работали с Павлодаром, у нас там был цикл… Мы сначала полгода пытались. Но у нас это как работало. У нас на онлайн-курсе, когда все студенты были – это была такая прединкубационная программа. То есть, мы фактически людям помогали развить, отсеять их сырые идеи для того, чтобы они сформировали более-менее какие-то нормальные идеи. По крайней мере, те, которые они хотели бы развивать. И уже потом они делали презентацию. Был инвесторский день. В том числе, люди давали деньги. Но смысл был в том, что они поступали на вторую часть. Это у нас уже был инкубатор, уже не прединкубация. Уже прям пари университете. У нас сначала был онлайновая прединкубационная программа – она может работать с большим количеством людей. А инкубационная программа, которая на кампусе – она со значительно меньшим количеством людей работала. И там общий цикл был около года. Там еще была третья часть, которую мы хотели реализовать. Это уже через год тоже делать некий отбор, и вывозить людей в Силиконовую долину, где уже более серьезно прокачивать, устраивать встречи с менторами, с инвесторами. Там разный мог быть сценарий.
В любом случае, третий этап, когда вы определяете концепт, требования, вы проектируете основные процессы (они стандартные). Плюс у вас, что очень важно, часть можно делать в онлайне, часть – в оффлайне. Сейчас далеко не всегда имеет смысл все делать в оффлайне. По многим причинам – потому что это дорого, потому что людям это неудобно. Очень много вещей можно делать в онлайне. Масса инструментов, масса платформ, которые могут это позволять делать. Когда вы сделали техническое задание, когда вы определили требования, вы планируете, как вы это разворачиваете, для того, чтобы все это организовать. Потом идет подбор персонала. Стандартно. То есть, тех людей, которые будут за определенные задачи отвечать, за определенные процессы – кто будет за учебную составляющую, кто за работу с менторами, кто будет за учебный процесс, за техническую составляющую, за связь с инвесторами, с партнерами, с экспертами и так далее. Там есть целый набор функций. И привлекать этих людей.
Причем, важно понимать, что сам по себе инкубатор – это тоже стартап. Инкубатор имеет свою модель прибыли. Они могут вкладывать деньги фондов, которые им дали, в какие-то стартапы, забирая какую-то часть доли. Если этот стартап как-то развивается, капитализируется, то, естественно, инкубатор владеет этой долей, тоже вместе с ним капитализируется. Плюс там есть оказание услуг. Это можно отдельную тему, отдельный семинар прочитать по тому, как вообще организован инкубатор (корпоративный, не корпоративный – это не имеет значения). Я вам презентацию вставлю, в которой это все будет – вы можете посмотреть.
Когда уже команда собрана, вы начинаете по плану действовать. Вы создаете какие-то материалы, какие-то программы, либо берете, если они у кого-то есть, либо приглашаете людей с уже готовыми программами. Дальше вы начинаете делать то, о чем говорили – постепенно (очень важно) вы начинаете продвигать эту идеи у себя в компании. То есть, вы должны продать эту тему у себя в компании своим людям. И смотрите, кто приходит. Причем, у вас может часть народу прийти изнутри компании. Сначала небольшая, будут относиться с недоверием (я об этом говорил). Часть внешних. Можно разные условия делать. Таким образом, вы все это запускаете.
В конечном итоге, критически важно давать своим сотрудникам два мощных месседжа. Первое – что сотрудники могут учиться. Вы все время помогаете им развивать карьеру. Второй месседж – что сотрудники могут реализовывать возможности, связанные с инновациями внутри вашей компании. Здесь тоже есть такой интересный момент в плане того, что люди очень часто не любят реализовывать проекты внутри своей компании. Я очень часто с этим встречался. Я общаюсь со студентами, некоторые из них в довольно крупных компаниях работают, я их спрашиваю: «Хорошо, а чего вы к своему руководству не пойдете?» Они говорит: «Нет, нет, у нас не получится». Понятно, что там культуры стартапов нет, близко не пахнет. Имеет место амбициозный человек, он видит проблему, видит возможности, то есть, он уже сложился, и он покидает компанию. Компания вкладывала в него, она давала ему опыт и так далее. Это главный актив, и она его лишается. Это очень глупо.
Естественно, если компания таким образом относится к своим людям, то есть высокая вероятность, что она лишится конкурентных преимуществ. Мы не берем какие-то специфические рынки, где все выстроено на каких-то связях. Мы говорим больше об инновационных индустриях, где инновационная технологическая составляющая доминирует. Тем не менее, если вы в своих компаниях пытаетесь внедрять этот подход, вы даете людям этот месседж. Люди начинают постепенно к этому приходить. Мы уже об этом говорили, я не буду повторяться. Это вопрос времени раскачки. Вы должны завоевать кредит доверия у своих сотрудников. Это кредит доверия другого уровня. Если вы уже завоевали как работодатель (вы ставите задачи, контролируете, платите зарплату), то теперь вы обещаете новые возможности и обозначаете правила игры. Какая-то часть самых безумных – она в эти правила игры должна играть, попробовать, пройти какой-то цикл, должны возникнуть первые победы, первые герои. И это может потребовать от нескольких месяцев до года. Этих героев надо тщательно поддерживать, если вы хотите запустить эту парадигму, которая развивает людей.
В сухом остатке, если подытожить эту схему, можно сказать, что вот этот подход – он полностью переформатирует вообще ваши отношения с работниками. Фактически вы в каком-то смысле превращаете свою компанию в университет-инкубатор. Если вы способны этого добиться, то вы не просто раскрываете огромный потенциал людей, которые на вас работают, но и делаете вашу компанию чрезвычайно привлекательной. Люди начинают хотеть у вас работать, даже вне зависимости от того, что вы можете на первом этапе платить им меньше (что часто происходит). Допустим, в компаниях Илона Маска известного – у него средняя зарплата меньше, чем по рынку. Тем не менее, люди с большой охотой идут туда работать, по конкурсу, потому что им интересно, они видят развитие компании, они хотят быть причастными к этому, и они очень сильно развиваются. Илон Маск надавливает на людей, но за счет этого они очень сильно растут. Есть такая стратегия в Долине, когда вы приходите в какую-то компанию с определенным авторитетом, часто вы в этой компании можете полтора-два года поработать, а после этого вы уходите в другие компании со значительным повышением, потому что люди понимают, что та компания, в которой вы поработали – это хорошая школа. Это узкий круг.
В конечном итоге, вам предстоит конкурировать за людей. Вы должны задать себе вопрос: а что вы им предложите, кроме зарплаты? Зарплату все могут предложить. Что дальше?
Обычно принято задавать такой вопрос (HR-ы любят задавать на собеседовании людям): «Где вы видите себя через 5 лет?» Это неправильно. Надо их спрашивать: «Где бы вы хотели видеть этого человека через 5 лет в своей компании?» Вот если у вас есть на это внятный ответ, тогда вам очень легко привлекать самых лучших людей, амбициозных, создавать им соответствующие условия. Эти люди будут создавать для вас какие-то фантастические перспективы, которые никогда не создаст просто сотрудник, который отбывает номер по приказу в рамках инструкции.