5 – ТКР Семинар 2018

ТКР Семинар 2018

Тезис 1 . 

По поводу главного вопроса, возникающего у людей после прочтения ТКР  “Что делать?” Т.е. люди понимают что есть какие-то роли, есть ситуация, но у людей возникает вопрос “Что делать?”.

Я лет 15 искал ответ на этот вопрос и сейчас как мне кажется нашёл его. Т.е. сейчас понятна дорожная карта действий, которые надо чтобы человек делал для того чтобы всё изменилось. То что меня самого вводило не то что в некое сомнение, непонимание  – это то что в моём подсознании роль продавца, так как я её расположил в ТКР, она стояла как бы до роли менеджера. И я всё время сам подсознательно думал  что нам надо как-то человека научить продавать, а потом типа роль менеджера, и так у меня в ТКР.

Но когда я стал это практически внедрять, оказалось, что работает ровно наоборот.

Идея очень простая: большинство из нас пытается подсознательно делать  самим. Причина для этого потому что когда мы делегируем другим, то гораздо легче сделать самому. Почему?  Потому что когда мы что-то делегируем другим, то мы вынуждены ставить задачи, мы должны контролировать исполнение. Если человек плохо работает мы должны ему либо объяснить либо уволить. Т.е возникает много психологических вопросов, связанных с коммуникациями, а получается что по факту огромному количеству людей освоить миллион навыков гораздо легче чем ключевой навык коммуникации. Т.е. получается что ключевым навыком является навык коммуникации. И его  вершиной является способность управлять людьми. Способность управлять людьми  это способность чтобы люди делали то что нужно нам. Т.е когда мы ставим цели, задачи и они это делают.
Соответственно, способность продавать это просто частный случай способности управлять людьми. Вот сейчас для меня это стало понятно.

Таким образом вывод в том что способность делегировать, управлять, является ключевой. 

Что происходит когда мы начинаем делегировать?

Первый момент.

Мы понимаем что для того чтобы кому-то что-то делегировать надо научиться правильно ставить задачи. Т.е. более четко.

Второй момент. 

Надо очень четко объяснять людям что от них требуется.

Третий момент. 

Люди никогда не понимают что от них требуется. Надо выработать в себе привычку убедиться в том что люди  адекватно поняли что от них требуется. Спросить людей всё ли им понятно, есть ли у них ресурсы, есть ли у них навыки, есть ли у них время, есть ли у них мотивация. 

В большинстве случаев люди когда отвечают на эти вопросы – врут. Это  означает что надо научиться навыку распознавать что на самом деле думает человек. 
Т.е. в результате необходимость ставить задачи развивает очень высокую чувствительность и навык понимания людей, их скрытых мотивов, навык читать по их губам, по каким-то их внешним признакам и т.д.

Большинство людей, когда им ставят задачи традиционно пытаются делать те задачи, которые не вызывают у них трудности. Это  значит что эта задача согласуется с их опытом. Когда люди выполняют знакомые для них задачи они находятся в зоне комфорта. Но наиболее важные задачи в жизни часто требуют обучения какому-то опыту, либо выхода за зону комфорта. Поэтому управление людьми заключается в том чтобы заставлять их делать те задачи, которые для них неудобны. И люди начинают сопротивляться, саботировать, сознательно или неосознанно. Ими движут различные страхи. 

Соответственно, следующий важный навык в том что надо научиться мотивировать людей делать те задачи в которые они до этого не верили, потому что люди каждый раз находят отмазку: “Я не знаю как делать, я не понимаю что делать, я не могу, мне страшно…”

Все эти страхи, все эти затычки надо уметь идентифицировать и помогать людям их преодолевать. Потому что когда люди начинают делать задачи всё более и более сложные, они начинают расти в собственных глазах, у них появляется чувство уверенности, им становится всё больше и больше нравиться это делать, потому что вдруг они понимают что в их жизни открываются новые перспективы.

Дальше, следующий вопрос возникает в том что когда мы делегируем задачи, то возникает вопрос “Почему человек что-то должен делать?”. Т.е. должна быть какая-то мотивация.

Самый простой вариант – заплатить человеку деньги, так думает специалист, потому что он привык что он что-то делает, тратит время и ему платят деньги. Но проблема в том что в большинстве случаев, в большинстве проектов, начинаний, идей никаких денег вначале нет. Т.е задача стоит в том чтобы вовлечь людей в какую-то деятельность без всяких денег,  более того, вовлечь их таким образом чтобы наоборот они были готовы платить деньги и свой труд и работу только ради того чтобы оказаться внутри этой задачи.

Таким образом необходимость делегировать заставляет вырабатывать этот навык, фактически уметь торговаться, здесь подключается продаже.

В сухом остатке вывод получается такой: как только мы сталкиваемся с необходимостью кому-то делегировать, навык продаж развивается автоматически, потому что если мы не способны продать человеку будущее, он не будет просто помогать, вовлекаться. При этом надо развивать навык такой чтобы люди готовы были сами вкладывать. Если человек просит денег или начинает ставить условия, это говорит о том что вы не смогли ему продать участие в этом проекте.

Следующий момент, который очень интересный возникает это полная переделка вашей деятельности.

Потому что когда человек специалист, он настроен на выполнение работ.

Соответственно, эти работы могут быть долго, непонятные результаты, возникает прокрастинация и т.д. Но когда  вы начинаете делегировать, т.е переходите от исполнения к управлению, то ваша основная деятельность (то на что вы тратите время) это уже не делание чего-то, это контроль и коммуникации. Т.е  на самом деле ваша задача заключается в том чтобы упорядочивать жизнь других людей, тех которые работают, расписывать для них задачи, ставить эти задачи, ставить сроки и контролировать исполнение. Контроль подразумевает не то что вы кого-то ругаете, а то что вы пытаетесь понять, что если человек не может что-то делать, ваша задача понять причину. Как правило это причина внутренней заморочки человека. Если он недостаточно мотивирован, подкачать мотивацию, если у него какие-то комплексы – помочь ему эти комплексы снять. Т.е. всегда настрой заключается в том чтобы помочь человеку реализовать свой потенциал.

Таким образом вы начинаете очень сильно организовывать других. Это автоматически заставляет очень сильно организовывать себя. Т.е. это происходит буквально на глазах. Т.е если до этого, когда вы были специалистом, ну у меня такой опыт, я когда мыслил как специалист, я постоянно строил себе графики, какие-то цели. Я никак не мог их реализовать, потому что на самом деле бесконечный был дефокус, отвлечение и т.д.

Что интересно, у меня изменение возникло тогда, когда я начал организовывать других. Т.е. возникает огромное количество следствий когда мы начинаем делегировать. 

Сразу возникает фундаментальный вопрос. Как делегировать? Потому что в чём заключается проблема специалиста? В том что оно пытается подсознательно всё делать сам, как говорит Теория каст и ролей это происходит по причине его системы ценностей. Но на самом деле более глубокий уровень, который сейчас выяснился, это не его система ценностей, а его система страхов. Т.е. это более глубокий уровень, который сейчас я осознавать стал когда работать стал более плотно с людьми.  Это означает, что часто то как мы действуем лишь на поверхности определяется тем чего мы хотим, на самом деле на 90% то как мы действуем подсознательно определяется тем чего мы хотим избежать,  того чего мы боимся и опасаемся. Соответственно, когда есть некая цель и мы начинаем какой-то план придумывать, это не сложно, возникает ключевой вопрос “Кто будет это делать?” . Для специалиста совершенно естественным является “ну как кто будет? Я” Если мы хотим этот план реализовать, а сложные планы они подразумевают большое количество дел, несложный математический подсчет дает понимание, что если мы все эти задачи будем делать самостоятельно, то для этого потребуется неограниченное количество времени, чего у нас нет, а соответственно, неограниченное количество денег и ресурсов  потому что это требует денег, ну просто поддержание штанов. Поэтому ключевой вопрос делегирования в том, что без него мы не можем достичь выполнения амбициозных целей. Это означает что у нас нет другого выхода как привлечь людей. 

Здесь возникает проблема, парадокс специалиста, когда он видит, что надо много-много делать,  тысячи дел, у него времени нет, что делать. Почему люди боятся делегировать? Во первых по причине страха, во вторых как мыслит специалист:”ну как бы я понимаю что надо бы кого-то привлечь, но надо платить деньги, у меня этих денег, ресурсов нет и т.д. В этом ошибка.

Правильный подход заключается в том что как только возникает план действий, первый вопрос который надо себе поставить “Кому это поручить?”. Это первый вопрос. если этих людей нет поблизости, соответственно, этих людей надо вовлекать. Вовлекать лучше всего, как я уже говорил это отдельная история, рассказывая про проект, потому что всегда возникает большое количество волонтёров, т.е тех людей, которые по какой-то причине хотят.

Дальше, когда мы определяем те роли, которые надо вовлечь, вот дальше возникает следующий практический вопрос: “Как их вовлечь для того чтобы они на первом этапе делали всё бесплатно?” Вот это очень важный критический вопрос, запретить себе думать в категории что я должен кому-то платить.

Есть правда специфический момент, что есть определенного рода задачи, под которые целесообразно нанимать людей и платить. Какие это задачи? Как правило это небольшие рутинные задачи, которые стоят дёшево, типа расшифровка текста. Почему? Потому что людей как правило с такими навыками очень много, предложений на рынке много и дешевле и рациональнее на мелкие рутинные задачи нанимать людей, которым просто платить. Это быстрее и дешевле.  

Но есть задачи, которые требуют творчества, раз так, это означает что любое творчество подразумевает что человек, который выполняет эту задачу, сталкивается  с ситуацией когда он не знает как это делать. На самом деле это для него вызов потому что если он начинает думать над тем как эту ситуацию делать, он очень сильно растет. Мы растём только тогда когда сталкиваемся с ситуациями, которые не знаем как решить. Вот для этих ситуаций надо добывать волонтеров. И то что мы им продаём, мы им продаём тот рост, который у них возникнет в результате исполнения этих задач, те новые возможности, которые они получат доступ  потому что они преодолеют свои страхи и т.д. Т.е. фактически решение и заключается в том что на самом деле мы ставим человеку те задачи, которые он боялся делать и боялся делегировать и т.д. И тем самым мы постепенно трансформируем мозги, он начинает двигаться. 

В результате получается такая вещь, что более или менее  у меня возникло некое целостное понимание такого коучинга, основанного на теории каст и ролей, потому что у людей запрос приходит именно в плане того что делать.

Я сейчас знаю ответы.  Если подытожить всё сказанное, получается такая вещь – когда человек приходит мы фактически анализируем что он хочет, если у него есть какая-то идея, то мы помогаем ему двигаться по этой идее. Если нет идеи, то мы вовлекаем его в свой проект. В любом случае человек получает плюс, потому что если он реализует свой проект, он получает результат, если он помогает в нашем проекте он прокачивает себя, точнее он прокачивает себя в любом случае. 

Но самое главное что же мы человека заставляем делать. В чем смысл этих заданий? Когда мы с ним определяем цель, реализуем план, точка перехода возникает тогда когда мы заставляем его делегировать.

Т.е человек думает так – вот мы сделали план, я сейчас спокойно по нему буду идти, человек будет по нему меня контролировать, пинать и т.д. Так вот оказывается, что если просто человека так контролировать, пинать, он ничего не делает, потому-что у него не возникает обязательств. Оказывается, самые большие обязательства возникают не перед тем кто вас контролирует, а перед тем кого вы контролируете, потому что они смотрят на вас как на лидера. Соответственно, смысл заключается в том что мы будем такого человека заставлять делегировать. Т.е. фактически это выглядит так:

1. вот цель, что ты хочешь
2. сделали планирование – понятно что делать? – понятно
3. посмотри кого ты должен привлечь на исполнение каждой задачи – понял? – понял. Какие у тебя люди есть в окружении – такие-то и такие-то. Кто умеет. кто не умеет – определил компетенции .
4. Следующий вопрос – придумай как ты можешь их вовлечь в проект, так чтобы не платить им деньги. Чем ты можешь с ними расплачиваться? Каким-то будущим, какими-то обещаниями, а лучше всего чтобы они тебе платили деньги, чтобы они помогали тебе в этом проекте. 

Вот этот подход сразу взрывает мозг человека, потому что сразу ставит его мозги раком. Он начинает просто думать совершенно в другом направлении в котором он думал раньше.

И  фактически весь менторинг сводится к тому что постоянно  не дать ему залезть обратно в коробочку, потому что как только он сталкивается с этими проблемами все его страхи вылезают на поверхность и мы начинаем работать с его страхами.

Любопытный вопрос. Когда идея входит в человека, как она его проверяет? Если мы положим гипотезу Фрактала, что всё великое в малом, малое в великом, в смысле всё подобно, то я думаю, что на этот вопрос ответить можно, если спросить себя: как мы проверяем тех людей, которых мы бы нанимали на работу?
Что является первым критерием? Как правило, первым критерием является не профессионализм и не навыки, потому что это всё можно приобретать. Первым критерием всегда является лояльность к целям нашего проекта. Что это означает? Это означает, что когда мы хотим реализовать наш проект и достичь каких-то целей, то эти цели, а та же то, как мы пытаемся их реализовывать, могут вступать в определённые противоречия с целями людей и с идеями о том, как это делать, с их подходами, что всегда и происходит. Таким образом, когда каждый, кого мы привлекаем, сталкивается с выбором. Что он выбирает? К чему он остаётся лоялен? Он остаётся лоялен к проекту и его миссии, потому что он глубоко это разделяет. Или же он не остаётся лоялен, т.е. когда возникает какая-то такая вспышка справа, вспышка слева, т.е. какие-то альтернативные мнения, он легко меняет своё мнение. Это означает акт предательства не в морально-этическом смысле, а это означает, что человек легко меняет свою позицию.

Таким образом, все люди, которые приходят в проект, их можно условно разделить на две части. 

Те люди, которые всегда готовы следовать курсу проекта, курсу идеи, какой-то миссии, это означает, что они готовы подчинять свою систему ценностей ценностям проекта, свою систему приоритетов приоритетам проекта, т.е. эти люди понимают, что если они вступили на борт космического корабля, они становятся членами монолитной команды, и единственный шанс их долететь до планеты под названием рай и выжить – действовать сообща. Это означает подчинить свои приоритеты общим приоритетам миссии. Это очевидные вещи. 

Вторая категория людей, которые на это не способны, это означает, что когда возникает опасность, искушение, просто какая-то размолвка, несовпадение позиций, эти люди не способны подчинить свои приоритеты приоритетам общей миссии и легко меняют свою позицию, т.е. они могут легко встать на другую позицию и т.д. Присутствие таких людей в команде недопустимо. Если возникает выбор между людьми более лояльными и более профессиональными, то надо всегда делать выбор в отношении более лояльных людей. Соображения, креативности, не креативности не имеют никакого значения. Почему? Потому что всегда можно найти креативного человека и достаточно лояльного. Это как бы один момент.

Но самое главное, почему здесь нет проблем. Любой креативный человек, особенно с развитым эго, никогда, никогда, никогда не будет лоялен к проекту. К чему лоялен креативный человек с развитым эго? Во-первых, большинство креативных людей инфантилы и эгоцентристы. Что значит «эгоцентристы»? Это значит, что их центром бытия является их эго, поэтому они всегда будут воспринимать своё эго, свои цели, свои приоритеты серьёзно, а всё остальное будет подвергаться критике. Это нормально. Это означает, что креативный человек никогда не будет ни в каком проекте занимать серьёзных позиций, облечённых властью. Это означает, что никогда с креативным человеком не надо обсуждать вопросы целеполагания, это бессмысленно, он всё будет  критиковать.

Зачем же нужны креативные люди? Очень просто. Когда мы реализуем проект и у нас возникает много сложных задач, комплексных, которых мы не знаем, как делать. Креативные люди получают удовольствие, когда они сталкиваются со сложной задачей, имея возможность проявить свои креативные способности. Как только надо решать вопрос «Как что-то делать? Как преодолевать препятствия?» здесь нужны нам креативные люди

В этом случае снимается конфликт. Потому что этим людям, по большому счёту, наплевать ради чего мы это делаем. Ибо для них возможность использовать свой креатив, потешить своё эго гораздо ценнее, чем какие-то вещи. И историческая, ну как бы история подтверждает, что это всегда работает. Всегда элиты расправляются со всеми руками умников. Потому что задача элит не придумывать изощрённые методы управления, это всегда делают умники, а элита их просто используют.

Таким образом, когда у нас идея приходит, первое, что она выясняет, это нашу преданность, нашу лояльность. Если мы лояльны этой идеи, то идея помещает нас в точку власти, т.е. всегда управление проектом, всегда будет сосредоточено из тех людей, кто в первую очередь разделяет миссию идеи и разделяет приоритеты. Второй уровень – это исполнители, те, которые могут креативно решать проблемы. Иногда, иногда эти вещи соединяются, редко. Самый редкий человек, самый ценный для любого проекта – это тот, кто с одной стороны разделяет приоритеты проекта, с другой стороны способен управлять креативно. Почему это трудно? Потому что здесь есть парадокс. Потому что соблюдение приоритетов проекта, его миссии, требует определённой жёсткости и не гибкости, а креативность наоборот требует гибкости. Совмещать вот эти два противоположных  момента очень сложно. Но здесь есть старый принцип, что надо быть очень жёстким в отношении целей и надо быть очень гибким в отношении методов достижения целей.

Таким образом, подход к отбору людей заключается в том, что мы ищем людей, которые могут быть очень жёсткими, разделять цели, и очень гибкими в отношении методов их достижений. Собственно, опять же анализ того, как люди брали власть, как люди реализовывали свои идеи, подтверждает то, что  это тезис всегда работает. Т.е. наиболее эффективные те команды, которые условно говоря неразборчивы к методам. Естественно, есть какие-то ограничения общечеловеческого характера, типо не продавать детей на органы. Но в целом, те команды, которые очень гибкие в отношении способов достижения целей, они более эффективные.

Наконец, есть ещё один важный момент, с которым идея приходит к человеку. Это способность брать на себя ответственность и риски. Способность брать на себя ответственность – это означает сталкиваться с ситуациями, где есть риск. И если человек не способен брать риск, идее такое человек не интересен. Почему так происходит? Потому что когда мы реализуем какой-то сложный проект, мы сталкиваемся с дефицитом ресурсов, мы сталкиваемся с какими-то потенциальными опасностями, рисками и т.д. Это означает, что в моменте мы не знаем, как решать эту проблему, но уже вынуждены брать обязательства на себя. Т.е. это очень сложная ситуация для специалиста, он не может с ней справляться, когда ему говорят: «Ты подпишись под это». А он говорит: «Ну как я могу подписаться, я же не знаю, как это делать, у меня нет ресурсов, понимания».

Вот в этом есть некая тоска проверки, что все люди условно делятся на две категории. Это те люди, которые способны брать на себя ответственность в условиях неопределённости, т.е. даже не понимая сущности, они готовы брать на себя ответственность. Что это означает? Это означает, что они будут всеми  силами пытаться сделать всё возможное, но самое главное, невозможное для того, чтобы любой ценой достичь этой цели. И все остальные люди, которые не способны брать ответственность. Это означает, что любой страх, любая неопределённость, любой риск немедленно их парализуют, они в принципе не способны действовать.

Есть такое высказывание, высказывание оно характерно у всяких бандитов, уголовников, такого рода, в этой среде распространено. Высказывание выглядит так: «Кто понял жизнь, тот больше не работает».  И я, честно говоря, не понимал. Мне казалось, что понимал, но на самом деле я его, конечно же, не понимал. А сейчас, когда у меня произошло некое смещение в мозгах, я начал его понимать. В чём здесь фишка?

В том, что понять жизнь – это означает понять, как достигать результата, достигать результата можно только через других людей.

Т.е. идея в том, что когда мы делаем что-то самостоятельно, тот результат, который мы можем достичь, он очень мал, он в миллионы раз меньше того результата, который мы можем достигнуть, если мы умеем управлять людьми. Таким образом, способность вовлекать людей, управлять ими, привлекать их к тому, что нужно нам на разных условиях, так сказать, что-то посулив, через искушение либо страх, не важно, через разные мотивирующие и стимулирующие вещи, вот это искусство, которое позволяет добиться очень многого.

Поэтому смысл этого высказывания: «Кто понял жизнь, тот больше не работает», тот понимает, что если вы что-то работаете, в смысле, делаете сами своими руками, то как хобби, ради бога, но если вы хотите чего-то серьёзного достичь, то это не работает. Соответственно, как только  вы это поняли, то вы понимаете, что вам надо срочно прекращать работать, т.е. делать что-либо самостоятельно, и учиться управлять людьми, т.е. чтобы люди делали то, что нужно вам. Вот здесь тоже многие испытывают некое искушение, потому что все люди обычно напрягаются, когда речь идёт, так сказать, нужно делать мне. Это очень важный момент, который надо понимать, что нет такого, что вот это нужно мне, это не имеет смысла. Под этим подразумевается, что мы достигаем серьёзных вещей тогда, когда мы всё равно какой-то служим идее, какому-то там смыслу, что-то созидаем. Поэтому, в принципе, идея в том, чтобы привлекать людей для реализации какого-то совместного проекта. Но для того, чтобы достигать результата, это надо делать через делегирование, т.е. когда мы способны вовлекать людей, привлекать их, для того, чтобы они работали. Вот это ключевой момент.

При этом, очень важный момент, что «никогда не работай». Этот принцип, который очень сильно давлеет в уголовной среде. Т.е. для уголовников запрещено работать. Там немножко другое под этим основание, т.е. в смысле не работать на власти, там некий протест, это понятно, но если мы переходим от этого, потому что это бессмысленная история, к более созидательному варианту, то вот это очень важный момент, что надо запрещать себе делать какие-то вещи самому. Это кажется сначала, ну, взрыв мозга, как это так. Это кажется, что это невозможно.

На самом деле, это ровно то, что надо делать, и это ровно то, что мы будем делать на этом курсе. Потому что для того, чтобы дать возможность человеку перейти на реально качественный уровень, его надо научить этому навыку. Потому что смысл вот роли, смысл вот этих стереотипов, которые нами управляют, заключается в том, что каждый раз, когда нам надо что-то сделать, мы инстинктивно начинаем делать сами. Вот это и есть наша спонтанная привычка, которая уже глубоко укоренилась. Я уже говорил, что она проистекает из двух причин. Т.е. первая причина – это наши ценности, т.е. нам нравится именно делать самому, потому что мы получаем от этого определённое удовлетворение, мы научились испытывать определённое удовольствие. Но вторая, главная, возможно, значительно большая причина, это в том, что мы боимся друге вещи делать. Т.е. мы делаем сами, потому что мы боимся проблем, связанных с коммуникацией.

Потому что это много страхов, я о них уже говорил. Поэтому каждый раз, когда возникает какая-то задача, мы всегда инстинктивно и спонтанно первая реакция – сделать самому. Это вот до мелочей доходит.
Соответственно, на этом курсе, мы будем учиться всё делегировать.

И это есть несколько этапов.

Потому что первый этап заключается в том, что когда мы сделали план, т.е. мы понимаем, что надо сделать и почему. Мы понимаем, как те задачи, которые надо реализовать, как они логически взаимосвязаны, какая там причинно-следственная связь. Т.е. мы должны очень чётко ответить себе на вопросы: «Что мы хотим? Почему мы хотим это сделать? т.е. у нас какая мотивация. И как функционально эти задачи взаимосвязаны? 
Причинно-следственная связь». Как только мы это понимаем, мы начинаем понимать, какие компетенции нужны для  того, чтобы эти задачи реализовать. Компетенции, которых у нас нет. Соответственно, дальше мы делаем следующий вывод, нам нужны вот такие-то люди.

После этого у нас возникает следующий этап – как этих людей вовлечь? Это целое искусство, мы будем этим заниматься, потому что надо сначала привлечь внимание людей к проекту, так сказать, влюбить их в идею, продать им место в этом проекте, продать им будущее в этом проекте, как бы зажечь желание в них. Т.е. они очень сильно должны захотеть. Соответственно, допуск к этому проекту, когда они начинают участвовать в этом проекте как волонтёры, для них должна быть величайшая награда. При этом у нас есть то, как мы отбираем этих людей, я об этом уже в другом контексте говорил, о том, что мы сначала смотрим, насколько эти люди лояльные, т.е. когда они всегда способны выбирать ценность проекта, его приоритеты по отношению ко всему, чему угодно.

Т.е. это очень важно, что люди должны быть полностью преданы этому проекту. Это не вопрос эгоизма. Я об этом рассказывал на курсе по идеям, а так работает идея. Когда помните, я говорил, там у меня был фрагмент про дары духа святого. Т.е. это так работает, что как  только человек искренне отдаётся идее, за этим стоит эгрегор, мощный-мощный дух, мощная энергетика, то он получает очень много сверхвозможностей. Вы не можете эти возможности получить, если вы искренне этому не отдались. Т.е. вот здесь возникает очень специфическая сделка. Вы можете не верить, но вы можете это проверить, т.е. как только вы чему-то отдаётесь искренне, искренне, вы получаете огромное количество энергии и сверхвозможностей.

Что значит сверхвозможности? Почему эти возможности называются сверхестественными? Потому что вы получаете возможность делать такие вещи, которые для вас было невозможно делать в норме. Т.е. они для вас не были естественными. И вдруг вы получаете возможность это делать, понимаете. До этого вы даже об этом думать не могли. Поэтому они для вас сверхъестественные. Но цена, которую вы  условно за это платите, вы просто искренне должны разделять этот проект. Т.е. от вас никто не требует, вот это очень важный момент. Любовь – это вещь не обусловленная. Т.е. вам хочется помогать, потому что вас это привлекает, вам нравится эта миссия, вам нравится эта идея, вы хотели бы чтобы это стало реальностью. Вот что является базисом. Всё, что для этого нужно, это  надо людям донести какие-то ценности, т.е. что в результате в мире изменится, что в результате изменится в жизни этих людей и т.д. Если мы умеем доносить нормально, тогда это вовлекает людей.

Почему продюсер может управлять большим количеством проектов? У меня не было понимания в какой-то момент, сейчас я понял.

Смотрите, кто такой специалист – это  человек который приходит к какой-то идее и он разбирается в вопросе, у него есть определенная экспертиза, через эту экспертизу он знает ответы что делать, как и т.д. У него в этом плане нет никакой проблемы. В чем же проблема у специалиста? Во первых у него проблема неуверенность в себе. Эта проявляется в его боязни коммуницировать с людьми, вторая проблема в том что он не умеет управлять, т.е. он просто физически не может реализовать амбициозный проект потому что он просто не понимает как управлять этим проектом. Соответственно, что делает продюсер когда к нему приходит такой специалист? Он говорит:”Супер, ты крутой чувак, я тебе помогу реализовать твою мечту. Первое, давай составим план. И специалист легко делает план, потому что он в разбирается примерно в том что надо. Даже если он не умеет составлять план  не беда, потому что есть люди, которые умеют делать планы, потому что планы делать это не сложная история, т.е. планер, тот кто делает план, он просто использует специалиста как эксперта, он просто делает интервью со специалистом, задает ему вопросы и делает план, потому что план это очень простая история, это последовательность задач которые надо решить и описание примерно продолжительности этих задач, какая компетенция нужна, ресурсы. Т.е. задача специалиста просто проконсультировать как сделать этот план. Как правило часто в этом специалисты понимают о чем речь, разбираются в индустрии где он хочет что-то реализовать. Проблем нет. 

Дальше возникает вопрос:”Как это всё сделать?” Из плана мы вытягиваем кто нам нужен. Вот здесь вступает в роль продюсер. Он говорит специалисту: “давай придумаем что  получат те кто будут помогать в этом проекте”. Здесь возникает удивительная вещь, на самом деле получается так что в каком-бы проекте человек не участвовал. он всегда получает одно и то же, т.е. если вы  участвуете в каком-то новом для вас проекте вы всегда получаете какой-то опыт, если вы не пасуете, вы всегда повышаете свой уровень мастерства, квалификации, у вас всегда возникают новые друзья, новая команда, новые связи. Дальше, если проект становится публичным, то вы получаете какое-то паблисити, что не маловажно потому что какие-то люди захотят обращаться к вам за помощью и в принципе это внимание вполне не сложно монетизировать. Дальше, если у этого проекта есть какая-то денежная составляющая, т.е он подразумевает какую-то выручку, то вы можете получать какие-то бонусы, если ваши действия каким-то образом связаны с прибылью проекта, вы можете получать какие-то бонусы, финансовые выгоды, наконец, если этот проект может капитализироваться, т.е. мы уже говорим не о проекте, потому что проект имеет ограниченное время существования, а мы говорим о каком-то бизнесе. Бизнес регулярный от проекта отличается тем что проект ограниченное время существует, а бизнес существует условно неограниченное время и бизнес обладает стоимостью, которая может капитализироваться, соответственно , в этом случае члены команды, в первую очередь те которые в самом начале пришли они могут претендовать на какую-то долю капитализации в виде акций и т.д. Т.е на самом деле это набор выгод, который получает любой участник он примерно одинаков, более того, специалист всё равно не в состоянии их сформулировать, да ему это и не надо, поэтому это делает продюсер. Его задача лишь оценить чтобы у проекта была перспектива. На самом деле, фишка заключается в том что перспективу проекта заранее никто определить не может. Эта перспектива в значительной степени зависит от того насколько люди способны этот проект развивать. Т.е может получиться так что в процессе развития этого проекта возникают какие-то непредвиденные обстоятельства, но если люди очень хотят, если люди очень верят, они всё время чего-то дергаются, всё время пытаются. Очень часто бывает так, что эффективная команда в состоянии реализовать очень сложный неочевидный проект в то время как даже блестящую идею слабая команда реализовать не в состоянии.

Таким  образом у нас возникает кроме плана некое предложение для потенциальных людей. Следующий этап заключается в том что мы начинаем этих людей вовлекать. Фишка заключается в том что не бывает так что человек вовлекается в проект сразу. Обычно не сразу человека, которого мы хотим привлечь доходит до желания стать партнером проекта. На самом деле чтобы его аккуратно примариновать – довести до этой стадии, т.е начальная стадия когда он просто слышит об этом проекте и испытывает с одной стороны любопытство, с другой стороны некий скепсис. Любопытство возникает тогда когда в целом миссия проекта находит отражение в его ценностях, т.е ему в целом любопытно, но при этом у него может быть целая куча возражений и как правило когда человек только слышит про этот проект ему любопытно, но у него даже нет серьезной мысли о том чтобы как-то серьезно вовлечься в этот проект, но ему любопытно, он начинает следить и дальше  это уже задача основателя, с которым продюсер работает, специалиста, просто начинать рассказывать -рассказывать – рассказывать про этот проект, как всё происходит. И самое главное – рассказывать про те проблемы с которыми приходится сталкиваться, про те вопросы, которые приходится решать. И все эти люди наблюдают. Это такое реалити шоу своего рода возникает. Те люди, которые следят за этим, постепенно они вовлекаются всё больше, они начинают  болеть, они начинают сопереживать и они видят что возникают запросы. которые они могут легко решить, потому что их квалификация легко позволяет это делать. Т.е. когда вы в чем-то разбираетесь, то для вас это может быть легко, а для кого-то может быть безумно трудно. Вот это важный принцип, что надо привлекать людей под те задачи, которые для них легко, для них  это реально легко. Эти люди очень четко понимают разницу между тем когда они продают кому-то то  что они делают и когда они делают для себя. Т.е. Они понимают что на самом деле те затраты, которые они имеют часто на работу, это не то что они цену объявляют кому-то, это разные вещи. Соответственно, постепенно эти люди видят что есть запрос и они начинают потихонечку предлагать себя. Это как “коготок увяз – всей птичке пропасть”. И задача начать выстраивать с ними такие коммуникации что постепенно довести этих людей до такого состояния когда они понимают что  попасть в состав команды проекта это не просто возможность, а это привилегия. Это на самом деле работает потому что у меня сейчас несколько таких запросов есть на конференцию когда мне люди пишут примерно такой текст: “мы записались в качестве волонтеров, уже два дня у нас нет ответа, вы нас приняли в волонтеры или нет?”
Т.е. ты начинаешь очень сильно поднимать ставку. И чтобы поднять ставку ничего не нужно, это чисто бла-бла-бла, это коммуникация правильная, но люди рассматривают участие в проекте как величайшую награду,  и тогда эти люди дают очень серьезные комитменты, это то чего специалисты бояться. Почему? Потому что когда те люди для которых ты являешься лидером готовы давать серьезные комитменты, они ожидают от тебя тоже очень серьезные комитменты, а как правило, у специалистов на эту тему кишка тонка и в этом и заключается их ключевая проблема всех специалистов – они трусливые. Я не говорю что плохо, их надо просто тренировать. 
Здесь мы подходим к самому главному моменту – способен ли инициатор проектастать его лидером или нет. Потому что проект ведет его лидер. Лидер это не тот кто что-то делает в проекте, лидер это тот кто берет на себя супер ответственность, суперкомитмент, который гораздо сильнее превышает комитмент всех участников проекта. И авторитет лидера проекта строится на понимании того что твоя степень ответственности на порядки меньше той которую берет на себя человек. Т.е. ты понимаешь что так не можешь и поэтому ты уважаешь этого человека. В этом как бы система авторитета. На этой фазе возникает выбор, если специалист, который выступил инициатором проекта, это не может, тогда возникает вопрос кто станет лидером проекта. Естественно, это не продюсер. Задача продюсера не быть лидером данного проекта, а помогать основателям чтобы было много проектов. На самом деле идеальный вариант когда основатель проекта приходит, инициатор приходит, у него есть все наработки, но когда он понимает что надо брать на себя ответственность большую, он пытается дать заднюю, здесь задача продюсера заключается не в том чтобы говорить типа “ты не подходишь”, а начать помогать основателю принять свою судьбу. Тюею идея в том что “если к тебе пришла эта идея, это не просто так, ты избран старик, идея проверяет тебя на вшивость”  Как идея действует?
Она сначала тебя пугает, она сначала создает тебе трудности. Почему? Потому что таким образом происходит отбор. Сначала ты сталкиваешься с большими страхами, с большими сомнениями, ты видишь что люди подвязываются, что люди идут, они готовы на что-то, ты начинаешь понимать что я тоже должен быть на что-то готов. Это как бы момент истины. Момент истины. Здесь единственный способ принять всё это на себя это как бы, как в книжке: “в ситуации или-или без колебания выбирай смерть”. Это смертельный бой. Ставки высоки, по другому не бывает.  Т.е смысл заключается в том что руководство лидерство проекта  смертельный бой со своими страхами, потому что свои страхи всегда страшнее чем реальность. И человек должен внутри себя сказать “да”.
Это и есть вызов, на самом деле это не что иное как путь героя. 
В результате происходит удивительная вещь, что у нас  любой проект, который возникает он включает два аспекта. Один аспект это  просто те задачи, которые люди выполняют, внешние задачи. Но есть второй аспект – как меняются эти люди. Вспомни, драматическая структура пути героя. Это  всегда внешние препятствия, которые герой преодолевает и всегда личностная трансформация героя. И людям интрига всегда заключается в том  не  просто как ты преодолеешь эти препятствия, а какая трансформация личностная подведет тебя к этому акту. Т.е путь героя это всегда набор препятствий, каждое препятствие, с которым ты сталкиваешься новое, т.е ты  никогда в своей жизни не преодолевал, т.е если ты уже знаешь как его преодолевать, это не препятствие, это просто рабочий момент. И людям интересно – преодолеет- не преодолеет, решиться – не решится. Людям интересно как он сломает себя для того чтобы это сделать. Почему людям интересно – они же себя ассоциируют, они понимают, что если он так преодолел, обычный человек, то я тоже могу.
Принцип Голливуда доказал что самые любимые герои это обычные люди, способные совершать необычные поступки. Человек паук. Это такой как я. Мне сложно себя ассоциировать с супер чуваком, я понимаю что я не супер чувак. Поэтому обрати внимание как супермен построен – там есть всегда два альтер эга, один журналист такой чудоковатый, а второй супермен. Т.е. всегда есть два альтер эга. Всегда у  героя есть какая-то слабость, уязвимость. Что такое слабость, уязвимость? Это его человеческая составляющая, потому что герой это есть две составляющие. Составляющие человека и составляющие бога. Для бога нет ничего невозможного, для человека всё невозможно. А герой посредине. Когда в каком-то моменте человеческая составляющая доминирует, он ведет себя как человек – всё, я ничего не могу. Но когда в какой-то момент человек позволяет себе стать богом, всё возможно. Он начинает превращаться
в героя и т.д. И эта трансформация она доступна всем, потому что каждый в себе носит и бога и человека, ибо созданы мы по образу и подобию, как известно. Метафорически.
Т.е  вот так вот примерно это выглядит. И я начинаю понимать как строить этот курс, как корректировать программу. Сразу становится понятно как ее продавать. 

С практической точки зрения получается это набор каких-то шагов, это не то как сейчас какая-то абстрактная программа, которая у всех, а это буквально у каждого индивидуальный проект, хотя естественно формат этого проекта основан на неких общих шаблонах, но в целом это у каждого свои шаги, эти  шаги не просто сделать что-то, а иногда/всегда преодолеть себя. Это очень важный момент в понимании.

До этого я говорил так: Смотрите это всё легко преодолимо, потому что вы будете делать те задачи, которые вы все сможете преодолеть. И тут до меня доходит что в этом и есть ошибка. Вы будете делать задачи, в отношении которых вы будете совершенно точно не понимать как их преодолеть. Т.е. вот эти задачи и будут двигать вас вперед. Т.е. есть задачи, которые вы знаете, но не делали потому что лень

Т. Задачи двигают вперед те которые непреодолимы, а те что преодолимы они наоборот открывают дорогу

А. Нет. То что тебе известно оно просто позволяет тебе сделать что-то несложные вещи. Но почему мы не достигаем больших высот? Потому что для больших результатов надо делать что-то что мы не можем или думаем что не можем, т.е мы не верим что у нас для этого есть возможности и силы. соответственно, каждый из нас пытается до последнего делать то что ему привычно. Смотри, ты любишь монтировать ролики и статьи писать. Но почему ты не любишь общаться с людьми, которые  тебя читают.

Т. Страхи

А. Вот, у тебя страхи. Обрати внимание, сколько раз я тебе объяснял насколько критически важно общаться с людьми, насколько критически важно смотреть метрики. И почему ты всё равно это не делаешь? Т.е. ты не делаешь самую важную задачу, которая отделяет тебя от настоящего результата. То же самое и у людей. Они всегда склонны делать то что  им привычно. Но то что им не привычно они склонны подсознательно саботировать. Вот наша задача. Наша задача заставлять делать не только то что привычно , но и то что непривычно. 

 
7.20180505-162823
Ещё одна проблема, с которой сталкиваются специалисты – это некая мифология, вера, в то, что ему нужны ресурсы, чтобы что-то делать. Ресурсов всегда не хватает, а рез ресурсов е хватает, делать нельзя. Раз делать нельзя – мы стоим. Чтобы надо сделать, нужны ресурсы, а ресурсов не хватает. Понимаете, да, замкнуты круг, всё,  паралич, стоп.

Как делает менеджер? Для менеджера нет понятия ресурса, вообще в природе нет, только люди. Почему? Потому что этот мир населяют только люди. Это означает, что любой абстрактный ресурс всегда в этом мире имеет хозяина. Если это работа – это исполнитель. Если это деньги – это хозяин денег. Недвижимость – хозяин недвижимости. Транспорт – хозяин транспорта. Какая-то услуга, какой-то актив всегда есть тот, кто управляет. Поэтому менеджер знает, ему не нужны ресурсы, ему нужны люди.

А специалист думает о ресурсах , он забывает, что в этом мире есть люди, что это мир людей. Cпециалист не в мире людей, он живёт в мире объектов, концепций, потому что он так мыслит. Он всё время рассоединяет, что всё имеет хозяина, собственника и т.д. Поэтому те, кто не уважают имущественное право, интеллектуальное право, это специалисты, потому что для них это не укладывается в голове.

Для менеджера нет такой проблемы. Поэтому что делает менеджер? У него нет проблемных ресурсов, потому что он понимает, что если нет такого-то ресурса, это означает, что в команде нет такого человека, который способен его предоставить. Раз так, он понимает, что есть лишь две задачи, которые менеджер знает, как выполнять. 
Первая задача заключается в том, что надо найти этих людей, которые способные предоставить этот ресурс. 
Вторая задача – вовлечь их. И не просто вовлечь, а заставить их cшибиться лбами, чтобы они начали друг с другом конкурировать и предлагать себя по лучшим условиям. Т.е. менеджер не просто добивается того ,чтобы получить ресурс, он получает его на лучших условиях. Либо бесплатно, как минимум, либо даже ещё всегда что-то приносят в проект. 
Вот так вот действует менеджер. 

Поэтому с практической точки зрения это выглядит так: если вам нужно сделать какую-то задачу, то вопрос, который вы задаёте «Как. В первую очередь, сделать её имеющимися ресурсами?» Т.е. у специалиста всегда возникает рефлекторная ситуация – опять мне чего-то не хватает. Вот мы  кино снимаем, то возникает задача – надо что-то доснять, у меня не хватает кадров, не хватает материала и т.д. Но на самом деле всегда всего хватает, в большинстве случаев всегда всего хватает. Не хватает в очень редких исключительных ситуациях.

Поэтому первый вопрос: как можно сделать немедленно, имея те ресурсы, и получить результат сразу? Вот это правильный подход. Некоторые специалисты здесь тоже сомневаются, они говорят: «Так, ну как же? Это несовершенно, это много огрехов». Задача заключается  в том, на первом этапе, что вы должны привлечь людей, которые привлекаются не  формой того, что вы будете делать, не тем, как вы будете делать, а они привлекаются содержанием. Т.е. эти люди – это первые последователи, евангелисты, они имеют очень чёткий ответ на свой вопрос: «Зачем им это надо?» Вот если вы этот месседж способны донести, они понимают, что через участие в вашем проекте они способны получить то, чего они не могли получить всю жизнь. Им глубоко наплевать, как вы это делаете. Почему? Потому что каждый из них обладая большим мастерством, чем вы, скажет: «Слушай, у тебя классное видео, но там нужно это, это, это сделать, давай это сделаем». Вот и всё, вот и вся как бы схема.

Поэтому задача первых инициатив, публичных __0:04:30__ заключается в том, чтобы сделать нечто, что очень легко доносит месседж. Нужно понимать, что в первую очередь на этот месседж придут не самые продвинутые, а самые убогие, в каком-то смысле. У кого это боль, кто-то уверен, что не может. Потому что, почему люди приходят на проект? Потому что они чувствуют в нём силу и они видят то, что они получат силу через этот проект, которая будет способна изменить их собственную жизнь.
А люди мощные, самодостаточные, они на самом деле не приходят. Т.е. они уже более склонны смотреть выгоду/невыгоду. Поэтому так возникают стартапы и т.д.

Поэтому есть первая задача – собрать людей. Ваша задача не искать звёзд, ваша задача собрать людей, которые лояльны, верны, которые готовы работать, которые готовы учиться. Вы делаете первую версию. Да, в ней может быть много огрехов, но когда идея только в головах и когда есть уже какая-то первая версия того, что сделали, разница между ними равна вселенной. Потому что разница между ничто и что-то – бесконечность. И это уже огромный шаг, люди уже начинают видеть, что вы из просто идеи сделали шаг и что вы реализовали. Это что внушает? Веру. Вера привлекает больше людей, больше ресурсов. Соответственно, на следующем шаге вы делаете улучшение. Т.е. Москва не сразу строилась.

Очень часто, допустим, такой страх есть у специалистов, в том, что они говорят: «Ну как же, у меня есть такая идея, но смотрите, на рынке есть такой-то монстр». И они приводят в пример монстра, какую-то крупную компанию, которая на рынке существует 15 лет, 20 лет, капитализация – миллиард долларов. Это бессмысленно, не надо с ними конкурировать так, как они это делают, у вас нет ресурсов. Смысл конкуренции заключается в пословице: «Мал клоп да вонюч». Потому что крупные компании всегда очень заорганизованы. Есть масса ниш, которые они не отрабатывают. Вы находите ту специфическую нишу, в которой вы предоставляя лишь один сервис делаете в сто раз лучше, чем предоставляет монстр, и там вы собираете аудиторию, это ликбез.

 
8.20180505-163926
Что нас мотивирует к действию?
Все люди говорят о том что чтобы нам действовать нам нужна мотивация или стимулы. Мотивация это то что мы надеемся получить если мы будем действовать. Это нас мотивирует. А стимул это то что сзади, это свечка под задницей. Это то чего мы хотим страстно избежать если будем бездействовать. 

Т.е. мотивация у нас связана с действием, а стимул связан с бездействием. 
Стимул заставляет нас прекратить бездействие, мотивация заставляет нас начинать действовать. На самом деле все это кажется тавтологией, но на самом деле  есть различия. 

Почему это имеет значение? Потому что практический вопрос заключается в том как заставить человека сделать первый шаг. Второй вопрос – как заставить не бросать. 

Соответственно, почему важно различать стимулы и  мотивации? Потому что есть люди на которых хорошо действуют мотивы, т.е. вы им даете будущее, которое их начинает привлекать. И сила притяжения будущего настолько велика что наступает критический момент когда эти люди начинают действовать. 

Но есть категория людей, которая не привлекается будущим, они как бы действуют под давлением страха. С ними другая тактика, вы начинаете им описывать всякие ужасы, которые с ними произойдут если они не начнут действовать. ТОчно так же вы начинаете надавливать, надавливать и постепенно возникает какая-то точка когда они вдруг начинают действовать, потому что страх их столь силен, что они уже не могут… у них возникает реакция бегства. Это такие примитивные мощные  реакции, реакция охотника когда он видит дичь близко, доступно, он может ее немедленно получить – он бросается, он начинает действовать. И реакция жертвы, когда жертва сидит, заяц, вокруг него лиса бегает, бегает, бегает, он понимает что он должен сидеть неподвижно, страшно, вдруг она заметит. И вдруг она близко так пробежала. Лиса еще не заметила зайца, но заяц настолько переполнен ужасом что он вскакивает и начинает бежать. Вот это два таких момента.

Это один момент. Второй очень важный момент, едва ли не более важный. Это когда мы находимся в ситуации когда нет ни явных мотивов, ни явных стимулов. Это ситуация условного равновесия, в которой находится большинство людей. Надо понимать что большинство людей в целом находится в относительно стабильной ситуации, она им может не нравиться, но она стабильна и предсказуема. Классика жанра когда человек получает не очень большую зарплату, он ноет но не может сделать решительный шаг чтобы увеличить что-то изменить, потому что есть стабильность.  Стабильность люди предпочитают рискам и т.д. Соответственно, здесь возникает очень не очевидный вопрос – почему мы действуем определенным образом, почему когда к нам в голову приходят разные идеи что сделать в некоторой ситуации некоторые идеи мы принимаем а другие отвергаем. Это очень важный вопрос “Что же управляет нашим поведением в ситуации такой стабильности?” Потому что когда ситуация стрессового характера – там другие механизмы работают. Но  большинство людей предпочитает находиться за пределами стресса, или около стресса. Возникает вопрос ”что же нами управляет?” И здесь очень интересный момент – когда мы находимся в ситуации относительной стабильности, ни призывы будущего, ни страхи возможных рисков они нас не заставляют действовать. Нас направляют то как мы действуем в стабильной ситуации в большей степени определяет то что я бы назвал подсознательными страхами, дискомфортом, так я пока назову, у меня пока нет ещё названия. 
Я объясню что это такое. Дело в том что если посмотреть на все виды деятельности, которыми мы занимаемся в моменте, взять их и перечислить – прямо с утра встали, оделись, сходили в туалет, почистили зубы… Допустим, представьте что вы должны вести такой список за неделю. У вас возникнет 50-60 видов деятельности. И вы очень легко сможете проранжировать эти виды деятельности, какая вам доставляет удовольствие, какая вызывает наоборот напряжение. Более того вы можете даже указать те виды деятельности, которые дают вам какое-то наслаждение и те виды деятельности, которые  внушают вам максимум отторжения. Дальше вы  можете легко составить второй список, это задачи, которые надо бы сделать для того чтобы что-то серьёзное поменялось. Мы здесь говорим о тех задачах, не которые вы делаете и так потому что вы не можете их не делать, а те задачи, которые вы понимаете что надо бы сделать. Вот вы примерный список накидали, особенно если у вас какой-то проект, вы накидали список задач. Обычно когда мы такой список задач формулируем мы просто действует неким рациональным образом – да надо бы сделать задачу 1, задачу 2 и т.д. И вот  когда вы этот список задач сделали, возьмите и поставьте против каждой задачи  –  те задачи которые вам легко даются, никаких эмоций нет, те задачи которые вам нравится делать и те задачи, которые у вас вызывают страх или очень сильное напряжение, очень не хотите их делать, вы чувствуете что заставляют вас выходить из зоны  комфорта, что-то необычное.
Так вот, подсознательно всегда эти списки есть и в нашем повседневном поведении руководят не те задачи, которые нам надо бы делать, а те задачи, которые попадают в то что нам делать условно говоря приятно. Но те важные задачи, которые требуют либо напряжения либо преодоления страха, мы их подсознательно выдавливаем вообще. Они у нас выходят подсознательно даже из фокуса нашего сознания. 
Почему такое  происходит, здесь такой механизм замещения срабатывает, мы понимаем что нам надо сделать, но мы не делаем, потому что мы понимаем что мы боимся. мы находим кучу оправданий, но  мы понимаем что мы не делаем. Это нас фрустрирует и вызывает у нас чувство вины и страдания. Нам этого не хочется, поскольку наше подсознание, наша психика все время нас пытается защитить, то она нам помогает и она все это выдавливает в подсознание. В результате возникает то , что вся наша жизнь, то как мы ее воспринимаем, на самом деле состоит из тех задач  и идей, которые подсознательно  мы верим что можем легко реализовать, но мы запрещаем  себе даже думать о тех задачах и идеях, которые наиболее эффективно ведут нас к результату, но внушают нам ужас, потому что мы очень боимся их делать. Вот так работает психология специалиста.
Как только мы перестраиваем эту модель, и мы начинаем делать не то что нам нравится, а то что надо.  Причем мы сталкиваемся с ужасом. но мы его преодолеваем. Я сейчас не говорю как мы это делаем. У нас все меняется. В частности когда мы переходим с модели специалиста на модель делегирования, немедленно это нас заставляет сталкиваться с задачами, которые внушают нам дикий ужас. Я сразу приведу пример. Представьте что вы построили план, определили что для реализации этого плана нужны такие-то компетенции и нашли этих людей и пообещали им самый простой вариант, не надо ничем их искушать, просто пообещали заплатить. Эти люди начали работать, потому что они вам поверили, и вы знаете что через месяц вы должны им заплатить, но у вас денег нет. Что происходит в этот момент в вашей голове? Сначала у вас происходит “жопа- новый год” потому что возникает страх, очко сжимается до размеров селедочного глаза.  Так возникает нормальная реакция. Всегда это первая реакция. Почему? Потому что так реагирует наш организм. Когда возникает стресс, опасность, сначала первый шок, естественно, возникает страх, паралич. Почему так? Потому что это к нам пришло из древности, если где-то рыщет хищник, то на всякий случай надо замереть. Но это только первая фаза. После того возникает вторая фаза, потому что организм не знает что он хищник или жертва, организм  прокто регулируется нейромедиаторами и эндокринной системы. Соответственно после фазы шока возникает выброс адреналина. тестостерона и т.д. и организм постепенно переходит в режим реакции ответа. У нас сразу страх пропадает. В этот момент вы переходите в проактивную вазу, потому что вы  понимаете что вдруг на ровном месте вы наняли десять человек, каждому обещали по две-три штуки баксов, и вдруг вы на ровном месте понимаете что сделали себе долг 20-30 тыс.долларов. Просто через месяц вы должны положить 20тыс долларов. Что произойдет если вы это не сделаете? Ну во первых вы изгадите себе репутацию, что не очень приятно, потому что все эти люди расскажут о том что вы их кинули. Во вторых, так может получиться, что из этих десяти человек трое окажутся крепкими ребятами, это  означает что есть риск для вашего здоровья. Т.е грубо говоря, возникают казни египетские. У вас есть выбор. Вы можете…
Да фишка в том что вы нифига не знаете. В этот момент вы осознаете несколько вещей. 
1. У вас нет ни одной идеи как добыть эти деньги. 
2. Вы понимаете что если деньги вы не добудете – будет очень хреново. Будет как минимум больно. Будет больно сначала вашему телу, потом вашей репутации. Репутация важна, т.к. даёт вам возможность реализовать проекты в будущем. Репутация это ликвидный актив. Если репутация сильная – вам дают ресурсы. Если репутация нулевая – вам никто ничего не даст. 
Т.е. вы понимаете что загнали себя в дикую ловушку. Причем эта ловушка абсолютно иррациональна т.к. у вас нет привычных механизмов, нет привычных подходов как решать эту проблему.
Выбора нет. Ловушка. Сразу вы начинаете задавать себе вопрос, а зачем вы вообще себя в эту ситуацию погрузили? Вы начинаете вспоминать что на самом деле вы погрузились в эту ситуацию потому что у вас есть крутой проект, который если вы реализуете, то вы получите  гораздо больше чем 20тыс. долларов. Смысл заключается в том чтобы научиться решать такие проблемы. До этого вы никогда с такой проблемой не сталкивались, вы всегда избегали таких проблем. 
Специалисты не любят брать в долг.
Вы обращали внимание что в долг любят брать немножко скользкие личности. 
Почему предприниматели берут в долг? Потому что им деваться не куда. А специалисты такие скромные ребята, которые “всяк сверчок знай свой шесток”, “ живи по средствам”, “веди бюджет”, не дай бог взять у кого-то в долг, это неприятное чувство. Всегда избегают зон дискомфорта. Но когда вы оказываетесь в этой ситуации как предприниматель, вы понимаете какая там нахрен зона дискомфорта, вам надо срочно приподнять жопу, вам надо найти 20 тыс. долларов. У вас возникает выбор. Вы можете снова отзвонить тем ребятам, еще только день прошёл, и сказать что все отменяется, извините.
Почему этот выбор плох? Потому что вы неизбежно рано или поздно, день прошёл, люди ещё не успели ничего сделать, но вы уже потеряли на самом деле, репутация, люди подумают что вы трепло. Вы их обнадёжили, дали им надежду, они тоже себе чего-то напридумали, а может что-то выйдет, а тут вы их жестоко обломали.  Хуже всего что они всем остальным расскажут.  Не очень хороший вариант.
Вариант второй. Упрямо идти вперед и решить проблему как с ними расплатиться. Здесь у вас возникают варианты: 

Первый. вы должны взять в долг денег. Это очень рискованный вариант, когда вы берете все риски на себя. У кого можете взять в долг? Допустим, можете пойти в банк. Вам надо получить деньги быстро, в течение месяца. Это возможно при одном условии что вы в банк тупо заложите что-то. Т.е. вы можете сразу в банк приходить с документами на квартиру или машину, они естественно оценят, дадут вам 20% от стоимости и заберут все права. Т.е. вы должны понимать, что если вы сорвётесь. т.е не отдадите долг в течение времени, у вас просто заберут залог.

Вариант второй – вы за месяц должны найти инвестора. Это человек для которого эти 20 тыс. долларов вообще не деньги, но который готов с вами разделить риски. Это означает что вы очень шустро начинаете искать инвестора и начинаете ему продавать, и у вас есть что  продать, потому что у вас есть идея, более или менее описанная, но самое главное у вас есть команда. Потому что инвестора всегда интересует не только сама идея, их интересует “а кто будет делать?”. Вы приходите у вас фактически готовый упакованный проект. Это не плохой вариант.

Наконец, еще третий вариант.
Кто у вас может быть инвестором?

Т. Друзья.

А. Ну это все одно и то же.  Какая разница один инвестор или двадцать инвесторов? Вы всем из них будете предлагать одну и  ту же модель. В одном случае вы будете говорить дай мне 20тысяч, в другом – 20 долларов. Может даже найти человека который даст 20тыс быстрее чем 100 человек, которые по 20 долларов дадут. Какой еще вариант?
Остаются те люди, которым мы должны деньги. Потому что  вы с каждым из них можете лично поговорить. “Слушай, старик, ситуация такая – пока финансирования нет, ты дорабатываешь свой кусок, к тому моменту когда ты доработаешь деньги 100% будут, потому что у меня есть этот этот и этот. Вы врете им, но врете так что ни вам верят. Вы можете сами не верить, но обязаны вести себя так как будто вы верите.  Это заставляет играть очень мощно. 
Что стремно?
Т. Ну не просто верить в то что…

А. Слушай, это величайшая иллюзия, когда люди говорят “я в это верил, у меня получилось”. Это мифология, которую хотят слушать лохи. На самом деле  правда заключается в том что предприниматель вообще не понимает как он это сделал, он не верит, он боится, он полон сомнений. он в ужасе, он в стрессе и на сплошном адреналине, поэтому курит марихуану, пьет водку, но это то что у него внутри. А что он показывает людям? Он показывает абсолютную уверенность.  Вот в этом и заключается сила. Эта сила не возникает сама по себе. Фокус в том что этой силы ни у кого нахрен нет. Вопрос А почему она возникает? Потому что у тебя свечка под задницей, потому что ты понимаешь что иначе у тебя будет все хреново. 
Так вот, ты берешь с каждым членом команды беседуешь в таком ключе. 
“У тебя есть два варианта, я тебе через месяц  заплачу, вариант второй – если хочешь, ты можешь стать соинвестором проекта. Т.е. ты допустим будешь работать, скажем, полгода и тогда я тебе даю акции. Вот так работают стартапы. Это очень ценная история. Лучше это делать не в самом начале, а где-то недели за полторы. Почему? Потому что ты взял людей на месяц, во первых  ты уже за две недели будешь понимать кто как работает. Если человек работает плохо…
Т. Если он не лояльный.
А. Ок. Ты понимаешь, что все люди делятся на две категории – те с кем бы ты хотел работать, и те с кем бы ты не хотел работать. Как надо расставаться с теми с кем бы ты не хотел работать? 
Что делает предприниматель? Он понимает что для него ресурс очень ценен, он понимает что этот человек хреново сработал и он не подходит. Поэтому если предприниматель платит деньги уроду который ничего не сделал, то этот предприниматель идиот. Это возникает от страха взять на себя ответственность, опять же от страха за репутацию. У предпринимателя с какой-то стороны часть репутации всегда будет подмочена. Посмотрите Элон Маск. Куча людей его ненавидит, считает его уродом…А Элону Маску насрать. Поэтому принцип очень жестокий – если ты не делаешь то что мне надо, ты не получишь ни цента. И судить о том что сделал ты то что мне надо или нет буду я. Если тебя не устраивает – в сад. Таким образом сразу отсеиваем придурков,  остаются те с кем мы хотели бы работать. Потому что мы понимаем что эти люди нормальные.
Вот к этим людям мы подходим и говорит “Так, старик, я посмотрел на тебя две недели, мне нравится как  ты работаешь, я хотел бы чтобы ты был в проекте, я хочу для тебя сделать все. И я тебе предлагаю из наемного человека перейти в фаундера. Что это означает? Это означает что мы с тобой подписываем сделку, ты получаешь опцион, это означает что ты допустим полгода будешь работать без денег, почему – потому что у меня есть переговоры вот с этим и этим инвестором, как только мы получаем деньги что мы делаем, я выплачиваю тебе то что я тебе должен, и второе ты начинаешь получать зарплату. Ты мне должен сказать либо да либо нет. Если ты говоришь да, то мы начинаем работать по этой схеме. Если ты говоришь нет – ну вопросов нет.
Что  в результате произойдет? Ты помнишь что ты наняла  допустим 20 человек, из них там 8 человек оказались никакие, ты их просто с борта удалила. Осталось у тебя 12 человек, которые нормальные. Ты им сделала предложение. Из этих двеннадцати, допустим, шесть подписалось быть фаундерами, а шесть не согласилось: “да прикольно, но я не хочу, я хочу за деньги, т.е я хочу получить деньги”.
Что в результате в финансовом смысле ты получила? Ты сколько была должна в самом начале? 20 тыс долларов, сколько ты стала должна? – 6 тыс долларов. 
За счет чего, откуда ты получила 14 тыс долларов? Где ты их взяла? – За счет того что просто ты правильно болтала языком.
ТЕперь я тебе задаю следующий вопрос.  Ты приходишь к следующим инвесторам и говоришь – вот у меня есть команда, там уже фаундеры, есть соглашения и т.д. и т.д. Ты понимаешь что платить надо только  шести людям. Это означает что ты у инвестора просишь те же 20 тысяч долларов, но на те же 20 тысяч долларов твоя компания уже может прожить не один месяц, а как минимум три. Понимаешь к чему я пришел? Ты чувствуешь как постепенно начинает все это реализовываться?

 
9.20180505-171115

Раздел Ключевые навыки.
Этот раздел постепенно будет пополняться по мере того как мне чего-нибудь будет в голову приходить.

Первый навык – все получать бесплатно. Это начальный уровень.
Т.е. все что вам надо вы должны научиться получать бесплатно. Как? Это вопрос убеждения, правильного выстраивания отношений. Только  бесплатно.

Второй навык – все что вы должны получать  вам за это должны платить. Это кажется безумием, это кажется взрывает вам мозг, но это навык, который если вы не освоите – можете сушить сухари. Т.е. вы должны уметь так увеличивать ценность вашего проекта и того что вы делаете что у людей не должно даже мысли возникать о том чтобы попросить с вас что-то. У них может возникнуть мысль только одного типа – они могут предложить вам что-то очень ценное только за право быть вашим партнером и за право что-то вам сделать.
Сразу возникает вопрос – на что эти люди могут претендовать?
Специалист начинает думать: “ну наверно паблисити, то-то то-то… Ответ – нет. Ты ни на что претендовать не можешь. Первое – ты получишь привилегию помогать мне и мы будем смотреть как ты помогаешь. И ты будешь помогать ровно до тех пор пока мы будем считать что ты полезен. Если мы увидим что ты действительно полезен, может быть мы тебя упомянем. Если мы будем считать что ты бесполезен, мы тебя заменим на другого. Это означает что всегда должна быть очередь тех кто очень сильно хочет с вами работать. Вот это  то чему вы должны научиться. А для этого вы должны создавать очень крутую щенность того что вы делаете. Попасть к вам нелегко, попасть к вам – привилегия, которую нужно заслужить в жестокой конкурентной борьбе. 

Третий навык, который вы должны приобрести это управление конфликтов. Почему? Специалисты очень не любят конфликтовать. Они такие себе овцы, которые хотят спокойно работать в комфортной обстановке, хотите  достичь многого…
Специалист, который никогда не нанимал и никогда не увольнял, для него привычная категория это дружба, соответственно, специалист любит оперировать такими категориями как  “мне интересно, приятно работать с этим человеком”. Специалисты очень часто одиноки, они не самодостаточны, у них дырка или  как говорит Дон Хуан – трещина. Они инстинктивно ищут компании, поддержки, потому что они слабые. Но когда вы делаете проект, вы привлекаете людей не для того чтобы с ними дружить, а для того чтобы построить с ними что-то мощное, что даст выгоды и вам и всем этим людям и всем вашим клиентам.
Соответственно, вы привлекаете людей для того чтобы достичь какой-то великой цели. Это означает что в первую очередь и вы и вся ваша команда повязаны взаимными обязательствами, комитментами, т.е это обязательство подразумевает что каждый из вас сделает все возможное и невозможное для достижения цели. Слабаков с борта. Т.е. тот кто не привносит ничего в проект, он только забирает из проекта. Такова жизнь. Это означает что вы будете общаться с разными людьми и на каком-то этапе вы будете понимать что это некие люди, которых вы бы не хотели видеть в проекте потому что они на проект оказывают не созидательное а разрушительное действие. Этих людей надо безжалостно увольнять быстро. Естественно, это конфликт. Почему?  Потому что эти люди будут иметь свое видение и они будут иметь к вам претензии. Они будут считать  что вы удаляете их из проекта необоснованно, что вы действуете нечестно, несправедливо, что вы их кидаете, и будут придумывать всевозможные обвинения.  
Здесь возникает точка выбора.
Один выбор которым идут слабаки,  которые начинают с этими людьми спорить, доказывать, базарить с ними и т.д. – это неправильный путь. 
Правильный путь заключается в том что вы увольняете любого человека. Если вы основатель проекта это ваше основное право. Вы увольняете его без объяснения.
Естественно вы можете с человеком пообщаться, но помните, что общение это инструмент достижения консенсуса. Вы в принципе тратите время на общение если хотите достичь этим общением какого-то  результата. Если вы понимаете что у вас конфликт более серьезный на уровне ценностей, принципов, и что человек не склонен в принципе договариваться. что он не договоропригодный, либо если он не признает лояльность к проекту, не лоялен к вам как к лидеру. то вам с ним незачем разговаривать, у вас нет причин разговаривать с этим человеком, вы увольняете его немедленно. 
Дальше возникает проблема, которая у специалистов, естественно, это вызовет острую реакцию со стороны человека, и  человек начнет пытаться вам мстить доступными ему способами. Поскольку сейчас все находятся в социальных сетях. то один из таких способов, человек начинает постить о вас разные гадости и т.д. Как здесь действовать?
Действия есть правильные и действия есть неправильные. Неправильные действия это оправдываться, ввязываться во все эти споры, конфликты, т.е пытаться вступать в дискуссию. Если вы вступаете в какие-то пререкания, то вы 
ставите себя с ним на один уровень, зачем это надо, это ни к чему не приведет.
Т.е вся эта публичная дискуссия делается не для того чтобы обрести какую-то истину – истины нет – а для того чтобы оказать на вас давление. 
Человек, который сделал зло проекту, плюс человек, который еще пытается давить на вас, достоин того чтобы не тратить на него ни одной секунды. Т.е. вся эта публичная компания в соцсетях заканчивается довольно просто – вы делаете одно заявление о том что все что человек говорит ложь и причина в том что он оказался не способен с профессиональной точки зрения, его просто тупо уволили и все. А дальше просто людям предлагаете делать выводы: если кто-то из вас считает что человек прав, то ради бога, ваши проблемы. Если вы понимаете что это придурок,  делаете выводы. Эту ситуацию очень хорошо использовать для себя, потому что вы сразу людей ставите перед жестким выбором кому верить. И здесь психологически всегда срабатывает такая вещь, что люди всегда хотят верить в какое-то сияющее будущее, т.е на самом деле вы говорите:”смотрите, мы делаем такой крутой проект, у нас один такой мудак, который решил тянуть одеяло на себя, с ним один два раза поговорили, сказали делай так, человек начал выёбываться, его просто жестко послали нахуй. И это правильно.
Все хомячки завоют, все нормальные пацаны сразу поймут. Метод воздействия только один. Если он пытается нарушить твою репутацию, его репутацию надо убить полностью. 
Т.е мы к чему подходим? Мы подходим к управлению конфликтами. Это означает что когда вы делаете серьезный проект, вы неизбежно столкнетесь с каким-то количеством конфликтов. Вы должны уметь с ними разбираться. И секрет здесь заключается в том что управление конфликтов это не про эмоции, не вовлеченность эмоциональная, вы просто понимаете как там все происходит, это отдельный курс, отдельный урок, ничего там сложного нет.

Т. Вы становитесь просто рефери.

А. Нет, рефери это человек, который пытается разводить и судить. Зачем вам это. У тебя есть свой проект, есть чувак, который не тянет, ты его просто увольняешь. Он начинает эскалировать конфликт, ты его просто гасишь и все, идешь дальше. Ты не ввязываешься в этот конфликт, ты им правильно управляешь в плане того что ты не позволяешь себя втянуть в эмоциональные разборки, для тебя это часть работы. Ты понимаешь? Есть такая работа как дератизация помещения, это ходят специально обученные люди и травят крыс. Они убивают большое количество животных, погибающих в мучениях. Но если ты об этом думаешь, ты себе сломаешь мозг. То же самое в управлении конфликтом, подразумевается что это процесс который надо вести к цели,  конфликт это внештатная ситуация, которая мешает тебе двигать проект, человек оказался неадекватным, его надо убирать. Твоя задача через управление конфликтами минимизировать вред. Всё. Убрали.До свидания. Идем дальше. Извини парень, но у тебя  больше нет времени. Это тоже просто некий навык. Сначала это тяжело, потому что кажется что это страшно. Почему страшно? Потому что большинство хомячков и специалистов думают что конфликт это надо орать, надо рвать на себе тельняшку, бить себя кулаками в грудь, т.е вести себя как альфа самец. Это неправильно. Это просто некий навык. Это просто можно этому научиться. Есть куча тренингов, жесткие переговоры и прочее. Это просто некий навык как управлять ситуацией. Смысл этого навыка заключается в том что не позволять ситуации заходить туда когда она не приносит какой-то пользы.  Как правило конфликты такого рода инициируют люди, которые сами по себе бездарны, которые не умеют с этим справляться в принципе. Поэтому  то что они выпали из проекта это закономерный результат того что как правило либо они пытались продать себя, но оказались не способны – это одна причина. И они как бы чувствуют что их просто взяли за руку. 
Вторая ситуация – это люди, которые пытаются за счет проекта решить свою проблему. Они тянут одеяло на себя. Такие быстро вычисляются – в жопу, жестко, конкретно.  Смысл такой, как только начинает человек гадить просто можно ему сказать, причем это никогда не должны делать вы прямо, всегда должен быть в команде палач. Палач это роль. Палач это чувак, который кайфует от этого. Вы ему даете право, вы его делаете эксклюзивным,  приближенным к особе императора. И смысл заключается в том что этот человек может спокойно писать какие-то вещи человеку отвечать, никогда вы не должны опускаться лично. Т.е. это просто навык.
Следующий навык очень-очень важный, это умение вести переговоры с теми кто гораздо сильнее или имеет больше ресурсов. Большинство специалистов они привыкли веровать как простолюдины в то что любой более богатый и успешный чем они является автоматически более умным, более того я вам напоминаю что любой успешный …. Помните что когда вы начинаете общаться с более успешным , то этот человек уже владеет навыками. Это означает что если он что-то хочет от вас, в соответствии с навыком номер два он  будет пытаться не просто получить от вас это бесплатно, а будет пытаться сделать еще так чтобы вы ему приплатили. Вы это должны понимать.  Соответственно, здесь очень четко срабатывает навык когда вы  умеете пальцы отгибать в обратную сторону кто бы вам что не говорил, хоть бы президент Путин. Т.е ситуация заключается в том, что когда на вас кто-то выходит сам, это означает что ему что-то надо. Если ему что-то надо, он за это должен платить.
Платить по вашей цене. Если он считает что это дорого, это не потому что у него нет ресурсов, у богатых людей есть ресурсы, которые вам и не снились. Это означает что он не ценит это,раз он не ценит, это повод не иметь с ним вообще никаких отношений. Все. Естественно это тяжело с первого раза, кажется все – сделка сорвется, нас  кинут, ничего не будет. Это все страх, это паника. Когда у вас возникает такая ситуация, звоните мне, я вас быстро привожу в чувства. Но общий смысл заключается в том, что успешные сделки это когда вы на 90% говорите нет. Даже почти на 100% говорите нет. Ваш отказ ведет к успешной сделке, ваше согласие ведет как правило либо к срыву сделки, либо к сделке не на ваших условиях, что вам просто не выгодно. Что значит невыгодная сделка? Это означает что баланс сделки не в вашу пользу. Смотрите, в сделке всегда есть кто-то дает, кто-то получает. Есть мифология, заключающаяся в том, что все говорят “вы должны заключать сделки, переговоры в ситуации vin-vin”, типа оба должны выигрывать. Это жестокий развод для идиотов. Сделок vin-vin не бывает. Всегда кто-то платит, кто-то получает. Ситуация vin-vin заключается в том, что каждый получает свое. Допустим, к вам обращаются за какой-то услугой, вы эту услугу делаете, поэтому человек получает результат вашей услуги, то что вы ему помогли. А вы получаете то что вам надо. Вот это и есть ситуация vin-vin. Но ситуация такого типа – ты мне сделай бесплатно, потому что я крутой чувак – пусть крутой чувак идет в жопу. ТОлку от этого у вас никакого не будет.
Иногда бывает ситуация, когда могут два партнера договориться, что каждый из них  друг с друга деньги не снимает, что-то вкладывает, называется партнерство. Сразу возникает вопрос: “А кто платит?”. Ответ простой. Это значит что они будут доить другого, общего клиента. Вы понимаете, что есть какой-то клиент и он готов покупать услугу комплексно, половину предоставляете вы, половину вы. Вы договорились по ценнику,у вас ситуация вы как бы разрулили, и человек платит. Это называется 17:03 . Все остальное называется развод лохов.
В сухом остатке. Когда вы имеете дело с более сильными людьми, которые претендуют на что-то, то умение отказывать, умение обозначать свою цену, умение  держать свои пальцы оно критически. Обычно у людей с этим проблема, особенно у начинающих. “Я вот никакой, маленький, и тут ко  мне позвонил дядя олигарх, предложил встретиться, у меня уже почти что оргазм произошел, я готов на все”. Это такая типичная позиция. 
Куча государственных чиновников это эксплуатирует, особенно в России. Когда на вас выходит какой-то представитель крупной конторы и говори что хочет с вами попартнерствовать. Вы думаете круто, и говорите ну давайте. Тогда чувак говорит примерно так: “Наше партнерство примерно будет заключаться в том что мы с тобой запишем договор по партнерству и вы  соответственно будете все делать, а мы вам скажем что  вы наши партнеры”. Типа будьте счастливы что мы вам дали право называть себя партнерами. Многие начинающие считают что круто иметь такого партнера, это потом конвертируется в какую-то сделку, в какой-то результат. Это  жестокий обман, потому что вас разводят в тупую как лоха. Никто вам платить не будет. Разговор всегда должен быть простой конкретный – на вас вышли, вот есть  ценник ребятки, если вы не готовы на этих условиях играть, у нас на вас нет времени.  “Ну мы же администрация президента” – Если у вас есть какой-то интерес, хотите там 19:02, нас он не волнует, ради бога. Это кажется вам безумная совершенно ситуация, может быть непривычная в вашей жизни. Но именно так все это и происходит. 
Все эти алигархи, все эти люди они не являются богами, они просто следовали этим жестким принципам. Это  получилось так потому что просто эти качества у них были воспитаны, либо они были в спорте, либо у них были хорошие менторы и т.д. Т.е. ваше вечное поражение по жизни заключается в том что в тот момент когда вы должны использовать эти навыки, применять эти качества, вы вместо того чтобы делать правильно, всегда выбираете трусость, потому что вы цепляетесь за жизнь. В метафорическом смысле слова. Поэтому правильный 20:04 заключается в том ради чего вы это делаете.
Т.е.все что мы говорим все равно приведет вас к неизбежному выбору и трансформации. Т.е. вы должны понимать, что если вы говорите “я хочу подняться над жизнью” в смысле достичь какого-то успеха, вы должны понимать что у всего есть цена. Цена это всегда будет ваша жизнь или смерть. Т.е другой цены не бывает в принципе. Если вы не готовы к этому раскладу, если вы думаете, мы тут постепенно что-то сделаем такими  малыми дозами не выходя из зоны комфорта, не  напрягаясь, не подставляя жопу, не беря на себя ответственность,  ни управляя конфликтами, не посылая кого-то, это не получится и не пройдет.

 
10.20180505-174530
 
Тема: Рыбак рыбака видит издалека.
Наверняка многие из вас сталкивались с такой ситуацией, когда вы начинаете общение с сотрудниками каких-то фондов, с какими-то потенциальными инвесторами и вы чувствуете что сразу они теряют к вам интерес, даже не то  что интерес к вашему проекту, а вы чувствуете что они смотрят на вас как на человека второго сорта. Вот что  вы чувствуете. вам  становиться обидно. В этой ситуации как бы две эмоции есть. Одна – не проявили интерес к вашему проекту, но вторая эмоция бывает когда вы чувствуете что вас воспринимают как человека второго сорта. Вы это чувствуете. Вы сразу ощущаете некую дистанцию, которую воздвигают эти люди между вами, сразу возникает вопрос почему так происходит. Что вообще происходит вот здесь. И интересный вопрос как эти люди чувствуют. Ответ  очень простой. Приведу пример из 90-х когда я работал в одном фонде, который учредили бандиты. Тогда много было бандитов. Очень интересно, у нас были всякие, ну фонд реальный, благотворительный, всякие делал ивенты для детей… и мы партнерствовали еще с несколькими городами и естественно все эти партнерства выстраивались через партнерства с  бандитскими тоже бригадами, потому что все эти бригады в конечном итоге подчинялись каким-то своим бригадирам, каким-то группировкам. Очень было любопытно наблюдать когда мы приезжали куда-то, обычно мы приезжали на нескольких машинах и происходила первая встреча, она как бы всегда такую стрелку напоминала, хотя  предмет встречи был обсуждение благотворительного партнерства,инициативы, мероприятия. Так вот любопытно было что вот эти бандюки очень быстро узнавали друг друга. Т.е они  как бы сразу оценивали всех кто приезжал  кто ты “свой- чужой”. Если бандит, то они нормально общались по дружески, а остальных они просто не замечали, остальные были такая грязь из под ногтей. Очень любопытно когда смотришь на всякие разные тусовки, люди ж не видят своего снобизма, но это очень видно.  Когда определенная категория людей она вас не замечает. Возникает вопрос почему. Ответ в том что эти люди чувствуют вашу роль.
Торгаш, они все тограши в каком-то смысле, они очень понимают с кем они имеют дело. И любой человек в их сознании, который не умеет торговаться, не умеет отстаивать свои интересы, т.е не имеет те навыки, о которых мы с вами говорили, он человек недоделанный второго -третьего сорта, о чем с ним можно разговаривать, с ним нельзя делать дела. Вот это очень важный посыл. Т.е с вами нельзя делать дела. Почему? Потому что для них нормально что делать дела это преодолевать препятствия, какие-то конфликты жесткие, сталкиваться с теми ситуациями о которых мы говорили. Они видят что вы слабый человек, что вы обычный программист, кто угодно, с вами не о чем разговаривать, вы не тот человек с кем вообще можно говорить реально серьезно. В этом как бы причина. 
Поэтому то что вы находитесь в этой роли фактически у вас вообще нет шансов привлечь какие-то серьезные инвестиции, партнеров даже под очень классный проект, потому что люди не видят проекта из-за вам. Они понимают что есть большой риск если они будут тратить время на общение с человеком, который с их точки зрения проф не пригоден.